發布時間：2023-03-23 15:16:00
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關鍵詞：石化企業戰略成本管理SWTO分析法
21世紀，世界經濟競爭日益激烈，作為我國經濟發展重要支柱的石化企業實施戰略成本管理有著舉足輕重作用。加入WTO后，面對國內外強大的競爭對手，石化企業轉變經營機制，實施戰略成本管理，是其提高競爭力的必然選擇。
1．戰略成本管理內涵
戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有長期性、全局性、外延性、抗爭性等特點。[1]企業實施戰略成本管理是現代市場經濟競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求，有利于改善和加強企業經營管理，可以促進企業管理理念的更新，從而提高企業整體競爭優勢。
2．我國石化企業實施戰略成本管理的必要性
我國經濟迅猛發展以及加入WTO后，石油石化產業市場化程度日益開放，重視成本管理是企業可持續發展的必然要求，我國石化企業在實施“低成本戰略”過程中，一定程度上提高了企業的競爭力，但是隨著原材料漲價、外部競爭日益激烈的情況下成本壓縮的空間越來越小，為通過成本管理取得競爭優勢，必然需要更新觀念，把戰略成本管理思想引入到企業發展戰略中。從戰略成本管理視角來分析成本管理，可以發現，降低陳本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用可能會導致產品質量和企業效益的下降。在企業成本過程控制的同時，也應注意以較小的成本升幅而獲得更高的企業價值，提高企業經濟效益是企業發展的必然選擇。片面降低成本，不注重實際的投入產出效果將擠壓某些環節的合理利潤空間，導致事與愿違的結局。運用戰略成本管理就是要從企業整體發展戰略出發，在追求企業價值最大化的同時，合理控制企業成本，獲取成本競爭優勢。我國石化企業市場化轉軌過程中，必須適應市場經濟的發展要求，單純依靠提高價格和產量的方法行不通，通過內部自身進行有效的控制成本，才是提高石化企業經濟利益的根本途徑。石化產品的生產過程比較復雜，需要催化、煉制、機電、安全、包裝等多條生產線的協調與配合，石化產品的價格與很多因素密切相關。因此，石化企業成本管理必須深入到企業價值鏈的各個環節，從最初的原材料耗費各種資源到各環節到最終的產品，都應是成本管理的重要對象，所以說石化企業實施產略成本管理有很強的現實意義。
3．我國石化企業戰略成本管理方案的實施
3.1企業價值鏈分析
價值鏈分析法是戰略成本分析法的一種，它是由美國哈佛商學院教授邁克爾.波特首先提出的。每一個企業都是進行設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，而所有的這些活動可以用價值鏈表現出來。通過分析企業價值鏈，確定增值和非增值價值鏈，再在分析的基礎上進行價值鏈的持續優化。從而達到提高企業整體價值的目的。以提高企業持久競爭優勢。對于企業而言，應包括行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
（1）行業價值鏈分析。石化行業價值鏈比較長，縱跨上游的油氣開采、中游的煉油和下游的化工以及成品油銷售四個差異性很大的子行業，其中油氣開采的毛利率可以達到50%以上，而成品油銷售的毛利率只有10%左右。同時，石化行業包括數千種產品，價格波動頻繁，如丁二烯的價格從2002年2月份的300美元/噸飚升到6月份的600美元/噸。此外，國際影響巨大，國際局勢變化對基本與國際接軌的國內石化行業產生影響較大。因此，把企業置身于行業價值鏈中，可以利用上、下游價值鏈來降低成本和調整企業在行業中的位置，以取得成本優勢。石化企業更應該從實際出發，在依托現有資源優勢，培育核心競爭力的前提下，將企業價值鏈向上下游縱向延伸或水平橫向延伸。
（2）企業內部價值鏈分析。企業內部價值鏈分析是指通過消除不增值作業，重組內部價值鏈，為降低相對成本提供條件。一般來說企業生產經營過程中的各項作業都是增值作業，例如生產過程中的煉油、催化、裂解等作業。不增值作業是指對增加顧客價值沒有貢獻，或者幾經消除而不會降低產品價值的作業，例如與存貨有關的存儲、維護、歸類、整理等作業。在作業鏈上所有環節都采取有效措施，盡量消除不增值作業，改進和優化增值作業，就可以減少浪費、降低資源消耗，最終降低產品成本。在石化企業內部，抓住從新產品設計、老設備改造、工藝流程設計、物資訂購、費用消耗到產品銷售這一系列環節，對其進行不增值價值鏈消除、價值鏈優化，這樣將會大大降低煤炭成本和費用水平，提高企業持久競爭力。
（3）競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈分析是指通過測算競爭對手成本，明確自身優勢，制定成本、價格等策略戰勝對手。石化企業可以通過對不同區域內主要競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本，并與之進行比較。這樣不僅可以建立標竿制度，爭取成本優勢，并且可以揚長避短，確定自己的核心競爭力，提高企業的整體效益。此外，我國石化企業還要認真分析國外石化企業成本策略，我國石化企業從產能、機械設備等方面都缺乏競爭優勢，更應該從戰略成本的角度提高自己的競爭力。[2]
3.2企業經營戰略分析
石化企業在戰略成本管理過程中，必須對本企業的創新和競爭能力等有較清晰的認識。石化企業作為我國支柱產業，今后一段時期內，必然在我國經濟發展過程中居于主導地位，企業大力實施技術創新、更新改造陳舊設備，實施清潔化生產，具有持續穩定的發展能力。在這樣的大環境下，當前石化企業的競爭目標應是注重提高產能、保證安全生產、開發應用新技術，優化產業結構，結合國家整體發展戰略，發揮自身優勢，實施正確的經營戰略。
4．我國石化企業戰略成本管理的SWOT分析
4.1戰略成本管理中SWOT分析的基本步驟
SWOT分析法是一種常見的戰略分析方法，它主要包括內部優勢分析（S）、內部劣勢分析（W）、外部機會分析（O）和外部威脅分析（T）這四個方而。SWOT分析法在企業戰略成本管理中運用的總思路是：在全面分析企業具有的優勢和劣勢及其面臨的機會和威脅的基礎上，為企業取得或維護成本優勢及制定成本戰略措施提供信息，進而制定出有效的成本戰略，盡量將企業的成本優勢與機會整合起來，揚長避短，抓住機會。或者通過扭轉劣勢，避開威脅，取得戰略上的主動。
SWOT分析法的具體操作步驟如下：進行內部的成本優勢分析、內部的成本劣勢分析、外部環境的機會分析和外部環境的威脅分析。對分析結果進行整合并制定成本戰略決策。
優勢一機會戰略組合（SO）。SO組合是一種發揮企業內部優勢與利用外部機會的組合方式，也是最理想的戰略模式。當企業具有特定方式的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供了有利機會時，可以采取該戰略組合在市場中獲得競爭優勢。
劣勢一機會戰略組合（WO）。WO組合是一種利用外部機會來彌補內部劣勢的組合方式，也是使企業扭轉劣勢、獲取優勢的戰略。當企業存在外部機會，但由于企業內部存在的劣勢而妨礙其對機會的利用時，可采取措施先克服這些優勢。
優勢一威脅戰略組合（ST）。ST組合是一種利用自身的優勢回避或減輕外部威脅影響的戰略組合。它通過在日標領域利潤集聚來超越競爭對手，取得競爭優勢。
劣勢一威脅戰略組合（WT）。WT組合是一種在減少內部劣勢的同時回避外部環境威脅的防御性戰略，可以采取產品差異化等戰略來回避，由于成本劣勢帶來的威脅。[3]
4.2SWOT分析法在我國石化企業戰略管理中的運用
（1）內部成本優勢分析。目前，隨著石油價格的大幅度上漲，石化產品價格也出現波動，雖然石化企業在虧損運營，但是由于我國石油石化企業是煉化一體化經營，國家對化工企業的虧損給與補助，保證企業運營。降低企業經營風險，同時企業可以將成本轉嫁到下游石化產品中，有利于企業持續經營。
（2）內部的成本劣勢分析。首先，石化企業成本核算不夠完整。目前我國石化企業成本不能真實反映石化產品生產過程的實際耗費，主要是其核算項目不完整，在企業成本核算框架中，沒有專門的安全支出，安全支出只是間接表現在折舊費和修理費中，沒有考慮資源成本、環境成本、發展成本對成本的影響。新井建設、老井關停、后備資源、開采引起的環境補償沒有列入成本核算范圍。其次，政策限制。石化企業發展的重要源泉是石油，石油資源匱乏，價格上漲，必然影響石化企業發展。同時，我國已經加入WTO，需要完全按照WTO規則進行競爭，將逐漸減少政府的政策干預，需要企業自負盈虧發展。此外，石化企業是高污染企業，清潔生產和環保壓力較大，國家已經在政策中有明確規定。因此，政策已經提高了石化企業發展的門檻。[4]
（3）外部環境的機會分析。在世界經濟高速發展的今天，石油石化企業依然是我國經濟發展的重要支柱。隨著我國經濟的發展，石油石化企業一體化戰略性發展，石化企業地位越來越重要，原有石油城市轉型過程中都更加注重石化企業發展，如振興東北老工業基地，黑龍江省提出哈大齊工業走廊，就是以大慶石化產業為中心依托，大力發展石化企業。我國也越來越重視對石化企業的建設投資。開發新型石化產品，應用高新技術推動石化企業清潔生產、節約生產等政策，為石化企業發展提供更廣闊空間。
（4）外部環境威脅分析。隨著我國加入WTO，原有石化企業的壟斷地位也將動搖，國外大的石油石化企業逐步進入我國市場進行競爭，與國外相比，我國石化企業產能、技術、設備都遠遠低于國外企業，因此，從競爭者角度看，我國石化企業幾乎沒有任何競爭優勢。此外，隨著技術進步，運用新型技術手段，開發替代產品對石化企業發展也是一個重要威脅，比如，生物質經濟的發展，將開發新的替代能源，取代傳統石化產品。酒精汽油就是一個很好的例證。
根據上述內外部環境分析，可以看到，我國石化企業當前發展的內部環境中劣勢大于優勢，外部環境中機會大于威脅，可以考慮充分利用目前已有的優勢，克服劣勢，可以考慮采取劣勢—機會成本組合戰略（WO）。采用這種成本戰略組合的關鍵是利用外部機會來彌補內部劣勢，使企業扭轉劣勢、獲取優勢。
5．結論
我國石化企業充分實施戰略成本管理，是其應對日益激烈的市場競爭的必要手段。企業發展過程中，深入分析企業價值鏈、行業價值鏈，企業及競爭對手的經營戰略，運用SWTO分析方法，制定有利于企業發展的市場競爭戰略。從而形成良好的內部成本管理運行環境，保證戰略成本管理的切實有效運行，真正的為企業戰略管理、實現競爭優勢服務，使企業在激烈的全球競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]余寶紅，石油企業需要戰略成本管理.中國石油企業:87
[2]翔，戰略成本管理系統設計中的SWOT分析.中國煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.
關鍵詞：項目成本造價管理
聯營體即投資者利用自己的專長和其他資源聯合設立一個公司或企業，通過聯營，投資各方共擔風險、共享收益。聯營企業單獨擁有自己的財產、廠房和設備，備有自己的存貨，發生自己的負債和費用，獨立經營獨立報告財務狀況、經營成果和現金流量，披露相關的財務信息。隨著全球經濟一體化對跨行業跨領域經營方式的沖擊，聯營企業來到水電行業已有10余年的歷史，先后在三峽、小浪底、大朝山等水電工程中生根開花，行將收獲。體現了強強聯合、優勢互補、共同發展、拓寬市場的聯營宗旨，在資源配置，打造行業品牌，發揮經濟效益等方面起到了無以替代的作用。但聯營企業在共謀發展，尋找生存空間的同時，如何選擇企業自身的聯營模式，加強會計核算、成本管理和控制等一系列全新的課題又展現在我們的面前，值得我們去深思，以下是筆者對三峽工程中聯營體成本控制問題一些的探討。三峽工程施工中有三七八、青云、三聯等水電聯營體，其中由水電三局、七局、八局共同出資，在宜昌注冊成立宜昌三峽工程建設三七八聯營總公司，具有獨立法人資格，先后在三峽工程中承建左岸廠壩一期開挖、二期廠房、船閘主體工程施工，人工砂石開采系統，右岸三期廠房施工等大型水電項目，總中標金額達60余億元。在三峽工程中聯營體經歷了緊密、松散再緊密的運作實踐，積累了一些成本管理的經驗。
1、事前控制
成本控制分為事前、事中、事后控制三個階段，事前控制包括制定一個切實可行的成本計劃，同時組織好職工的培訓。由于聯營體勞務素質不一、看待問題各自立場不一，容易形成相互推卸責任、成本意識淡化、管理松懈等問題。為此，轉變觀念、統一認識、明確責任乃聯營體成本管理重中之重，生存之精髓；同時應建立健全成本控制機制和各種規章制度，以制度來制約人，以經濟杠桿激勵人，激發全員職工成本意識。此外，由于聯營體的勞務來源于不同的聯營單位，盲目進場將造成人員設備閑置，必須合理有序安排施工隊伍進場，減少相關的費用。事前控制好了，為事中事后控制奠定了基礎。
2、事中控制
事中控制是成本控制的關鍵環節，關系到整個過程的成敗，必須堅持以聯營體經理為核心全面加以落實，包括以下幾個方面的內容：
2.1人工費控制
(1)建立合理的用工制度。即根據聯營體董事會決議對聯營體各職能部門、施工隊、班組建立符合聯營體實際需要用人管理體制，做到機構簡、人員精、費用合理、相互扯皮少。
(2)提高人員素質。三峽工程勞務人員素質參差不齊、亟待提高。對各工作崗位必須持證上崗，通過員工培訓提升人員綜合素質。
(3)人工費的控制必須抓住合同環節，聯營體雇傭勞務，在簽訂勞務合同的同時必須就勞務費用達成協議，合同單價必須控制在計劃之內，其余部分用以安排定額外人工費和關鍵工序的獎勵費用。如此安排人工費才不會超支，而且還可以留有余地，以備關鍵工序不時之需。
2.2材料費用控制
三峽工程材料費在預算成本中比重占60%以上，所以材料費在整個控制過程中尤顯重要，控制主要在采購、保管、消耗三個環節。
(1)建立健全材料管理制度如材料采購比價制度、材料和物資審計制度（筆者認為在三峽工程中聯營體如果有可能應該健全采購審計制度，切實控制采購成本）材料采購管理辦法、材料退庫制度。
(2)工程主要材料物資、機械設備、勞保辦公用品等采購做到同等產品比質量、同等質量比價格、同等價格比信譽、同等信譽比運距的比價采購制度，比價確定供應商后可實行定點采購，爭取廠家銷售折扣。
(3)嚴格入庫驗收控制制度。首先聯營體機電物資部門內應成立質量驗收小組，堅決把好材料質量關，符合質量的材料作好樣本予以保存，對于不符合質量的材料要堅決拒收，由此造成的工程質量、工期延誤、缺貨成本損失應向供應商進行索賠；其次還應該核實材料數量做到賬票相符、票物相符；再次對于入庫材料要妥善保管、定期清查，做到賬實相符，另外特別要加強露天材料的管理，減少損失，發現問題及時處理。
(4)通過限額領料單落實材料領用控制。材料部門按照施工部簽發的施工任務單來確定各項目的材料月需計劃，簽發限額領料單。限額領料單必須按照規定欄目來填列，不可缺項同時要分清分項分部工程施工部位，倉庫材料員控制發料要預算人員提供的實物工程量和項目施工員提供的實際工程量進行復核，并與各工段的施工預算進行核對，如果有差異應該分析原因及時反饋。簽發限額領料單的人員應該根據進度要求下達施工任務，簽發施工任務單，組織施工。項目施工完畢做到料盡場清，剩余的材料辦理假退料或者退回倉庫，沖減該項目的材料費。
(5)由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生合同標書預算價格與市場價格嚴重背離而導致采購成本失去控制。此時聯營體材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，積累系統的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，應向定額管理部門反映，向業主辦理材料價差結算。
(6)鋼管腳手架模板等周轉性材料控制。在三峽工程右岸廠房三期施工過程中大部分周轉材料來自聯營各單位投入，應健全相關的臺賬，制定聯營體內部的材料回收結算單價和內部租賃單價，確定攤銷率，保證周轉材料結算合理，攤銷均勻。
2.3機械設備使用費控制
(1)三峽工程聯營體的部分設備由業主提供和聯營各方的投入，應加強對施工技術人員和操作手設備管理方面知識的培訓，提高認識。建立健全機械設備管理（諸如油料消耗配件替換、設備修理、機車保養）規章制度，健全設備臺賬，杜絕設備使用過程中的短期行為。
(2)合理配置設備、明確責任。按照聯營體項目施工的需要，減少設備盲目采購盲目進場帶來的設備閑置損失，堵死設備采購漏洞。
(3)控制機械設備使用變動成本。對機械設備燃料、輔助油料、零配件替換件實行限額領料，定額消耗，實行機械設備單車核算，定期編制單臺設備月消耗報表，分析各項費用節約（超支）差異，獎罰分明。在保證質量的情況下注重修舊利廢，減少機械使用費。
(4)尋求新的設備管理模式。如在保證設備完好、保證出勤率的情況下可以實行單車設備機長責任承包制度、定量工程承包制度、設備風險租賃制度，落實設備管理責任制。
2.4建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出
聯營體所有的經濟業務，不論是對內或對外，都要與項目直接對口，在發生經濟業務的時候，首先要由有關項目管理人員審核，最后經項目經理簽字后支付。這是事中控制的最后一關，必須高度重視。在實際工作中，要做到開源與節流相結合。降低項目成本，需要一方面增加收入，一方面節約支出，因此，在成本控制中要做到，每發生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的項目收入，是否收小于支，在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節、超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本降低的水平。
3事后控制
關鍵詞：項目；管理；方法；措施
中圖分類號：f406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0230-01
施工企業是不同于其他生產企業，他們的建筑產品，并與設計圖紙的變化并沒有統一的標準，導致非標準生產，施工企業可以不在的時間相同的產品，再加上建筑材料需要成千上萬的產品，所以成本（以下“成本）管理混亂，更重要的是沒有一個可靠的成本控制標準，雖然施工企業的成本管理存在許多困難，但不等于成本無法控制。工程項目施工成本主要是消費的總和的人工成本，施工過程中的材料成本，機械成本費用管理，成本可以分為三個階段，給這些成本的控制，以確保在合理的范圍內對工程造價的控制。結合實際工作經驗，將成本控制的思想與你討論。
一、成本管理的方法
在施工企業成本管理的方法和步驟，可分為三個階段：根據施工圖紙，在施工現場的工程項目預算編制人員；對施工預算和施工組織計劃的基礎，在施工過程中對成本的有效控制；該項目的完成，比較實際成本與計劃成本的差距，原因分析。第一階段是成本管理的前提條件，是成本控制的依據。施工預算的編制應以“按施工程序，明細到部位”為原則。第一階段的完成，為施工生產制定了標準成本，同時又為成本控制提供了依據。因其根據實際施工程序，按部位編制，具有很強的對比性，能夠將可能發生的成本隱患控制在最小。當然，開工前的預算書是根據圖紙計算得來，而施工過程經常會出現設計變更（或洽商變更）等偏離圖紙的情況，因此，需對設計變更（或洽商變更）重新計算，并修改原預算書相關內容，始終保持施工預算的可依據性和指導性。第二階段成本控制的思想是，依據施工預算，嚴格控制各部位成本數量，在實際與預算的對比中查找原因。材料采購部門對比施工預算，當需求計劃小于或等于預算書有關數據時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入庫手續，實際領用時，需項目負責人簽字才可辦理出庫手續。接下來的工作就是監督施工過程了，項目負責人要保證材料的使用嚴格按施工工藝要求進行，違章操作的代價很可能是材料浪費，材料浪費就意味著計劃超支。若材料入庫、使用均未出現問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮標準的問題了，這時候需要匯同預算編制人員、技術人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，原因找到了才可進行下一步施工，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現類似問題，若是標準的問題，則需盡快修改標準，若遇特殊情況，就需要啟動應急程序了。第三階段是在項目完工，對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項目完工時，計劃成本由最初預算成本加（或減）變更簽商部分的預算成本構成，經過若干次的實際與預算對比，就會發現某些共性問題，并采取措施。
二、成本管理措施
施工成本是不是有限的原料，包括人工，機械，管理費和其他項目，根據工作經驗總結多年來，人工成本，材料成本和加工成本可以采取以下措施。在勞動力成本成本控制應抓住的效率，降低工人的勞動，采取新的和先進的施工機械，提高生產效率的措施。由于施工企業從粗放型向集約型的逐漸轉變，而農村剩余勞動力和增加，城市建設勞動的主要來源是應用團隊。項目部必須選擇一些相對固定的外部團隊，招聘臨時工人。這種方法有利于施工企業項目部更好地控制勞動成本和材料成本。施工隊伍管理人力成本合同，簽訂勞動合同。目前承包的方式主要有兩種：分項工程單價承包制和建筑面積平米包干制。前一種方式多用于裝飾和設備安裝工程，后一方式主要用于結構和住宅安裝工程。對于分項工程承包制其單價根據施工定額和市場勞務單價比較容易確定，此方式下的成本管理重點控制在量上，如零星用工和預算外用工。成本管理人員必須對勞務分包合同內容有深入的理解和認識，力求做到分項工程單價已包括的工序不再開具工日另行計算；其次現場管理工作應盡可能使零星用工和預算外用工降低到最低限度。勞務分包合同條款中的勞務工作內容原則上應包括從包干工程開始到工程全部結束的所有工作，在勞務分包合同條款中約定的工作內容應列全，對于確屬包干工程外的零星勞務亦應盡可能的采用包干形式，從而可減少施工過程中計劃成本外人工費的發生。
材料費是成本控制的關鍵內容，必須加強材料在預算計劃采購運輸簽收保管領料使用監督回收的各個環節中的責任制。如采取加強檢查、考核并與負責人的獎罰掛鉤等方式。按建安工程概預算定額，材料的量、價構成如下：定額量=凈用量×（1+損耗率），而單位在編制材料期的價格如下：預算價格=供銷部門手續費+包裝費+采購保管費=供應價格+運輸費+采購保管費。由工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算成本相比較，分析其差額，再根據市場的情況和工程具體情況來對材料進行采購。可看出在量上的控制主要是節約和減少損耗，材料成本的降低主要在量上降低。
在機械成本預算定額的組成：折舊費，大修費，經常修理費用，安裝和場外運輸成本，勞動力成本，道路維修費、交通費。首先，建筑施工企業應當在生產規模和現有的最近的預測三到五年的大中型的生產規模發展機械設備購置的統一，在租賃配給項目部的形式，同時，了解機械設備在工程部的現狀，通過項目部之間的企業制定機械共混最大限度地有效利用率。第二，施工項目部，我們必須滿足質量，進度，力爭用機械設備和用在最短的時間內機械；同時，通過合理的交叉排列，布局合理，各工序施工現場改善開槽機械綜合利用率。第三，機械使用費組成的可變成本和不可變成本。不可變成本包括基本折舊費，大修費，安裝費和進出場提供成本；變動成本包括工資，津貼，燃油費，維修費，管理費。
1.成本核算與成本管理相結合由于受到會計法律制度等相關法律法規的制約，房地產企業能夠及時地進行成本核算。但是要防止為算而算，脫離實際。成本核算既不能過于煩瑣，也不能過于簡單，要與成本管理相結合，為成本管理提供有用的數據。提高全員參與成本管理的積極性提高房地產企業員工參與成本管理的全員意識。成本管理工作不僅是財會部門的職責，與之相關的各個部門相互配合才能高效地完成工作，每個員工都要參與到成本管理中來，積極探求節約開支、降低成本的途徑和方法，為企業的發展出謀劃策、添磚加瓦。建立房地產企業成本管理體系建立以房地產企業成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核為一體的成本管理體系。
2.房地產企業成本預測房地產企業在尋找項目時要進行成本預測。關注各項可能發生的成本，進行市場調研，對項目的地理位置、市場價值、交通情況、配套設施、建材供應進行綜合評估;成立專業人員組成的預測團隊，團隊成員應有建筑師、資產評估師、營銷公司、項目管理人員，使項目預測具有可行性。減少房地產企業生產經營的盲目性，提高成本管理的科學性和預見性。房地產企業成本決策房地產企業成本決策是在成本預測方案的基礎上，成本管理人員對項目完成所需的建材、工資、設備、稅費等耗費作出判斷，為管理層在備選的預測方案中選擇最優方案提供有用的信息，并為成本計劃提供資料。
二、房地產企業成本計劃房地產企業成本計劃
1.是指在成本決策的基礎上，根據計劃期的生產任務、降低成本的需求以及有關資料，通過一定的程序，運用一定的方法，以貨幣計量形式表現計劃期產品的生產耗費和各種項目成本水平，并作為控制與考核成本的重要依據。房地產企業成本計劃應為降低項目成本提出明確目標，提高企業領導和職工降低成本的自覺性;嚴格控制施工費用，充分挖掘降低成本的潛力，保證成本降低任務完成，提高企業經濟效益。操作上，由成本管理人員進行項目成本估算，編制成本計劃，并在此基礎上進行項目成本分析。房地產企業成本控制房地產企業成本控制是指依據成本計劃，對成本計劃實施過程中的各項因素進行控制和監督，以保證成本計劃得以實施的一種管理活動。房地產企業通過成本控制使企業項目成本按照人們事先測算確定的成本水平進行，防止與克服項目過程中損失和浪費現象的發生，使企業的人力、物力、財力得到合理利用，以達到節約各項消耗、降低產品成本、提高經濟效益的目的。房地產企業應以實現成本控制目標為出發點，對房地產企業整個經營活動從項目方案設計、招投標工作、施工階段、結算階段實施全過程的成本控制，防止產生主觀上的錯誤、客觀上的漏洞。
2.成本核算成本核算是根據房地產企業確定的成本核算對象，采用適當的成本計算方法，按照確定的成本項目，嚴格劃分各種費用的界限，并將應計入項目成本的生產費用通過一系列的歸集和分配，從而計算出各成本核算對象的總成本和單位成本。房地產企業進行成本核算既要對施工過程中的實際耗費進行歸集、分配，也要對各種勞動耗費進行信息反饋和控制，通過成本核算，檢查、監督、考核預算和成本計劃的執行情況。核算出項目成本，對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，進而研究如何降低成本，進行持續改進。房地產企業成本分析房地產企業成本主要由材料成本、設備成本、人工成本、其他費用構成，財會部門進行成本分析時，采用專門的分析方法，利用成本核算資料與本期成本計劃、上年同期實際成本、本企業歷史先進水平、國內外同類項目先進水平進行比較揭示成本差異，分析差異產生的原因，提出改進措施，降低成本耗費，提高房地產企業經濟效益。
【關鍵詞】成本管理 弊端 戰略成本管理
目前，在我國社會主義市場經濟體制已經建立起來的環境下，現代企業的主要目標是獲得最大利潤，使企業價值最大化，如何維持并擴大企業利潤已經成為企業獲得生存與發展所必需考慮的問題。加大成本管理工作，提高成本管理質量，降低企業運營成本是企業獲得高額利潤的關鍵問題，當前市場競爭激烈，企業運營成本過高會導致企業喪失競爭優勢、產品市場萎縮、利潤下降，最終會導致企業不能繼續生存，因此，成本管理工作對企業的生死存亡是至關重要的，企業要在日常的運營中十分重視成本管理，建立成本管理戰略，在不影響產品質量的前提下盡大限度地降低企業成本。但我國的市場經濟體制尚不完善，多數企業還沒有建立起現代的企業管理制度，這也導致企業在成本管理工作中存在著諸多弊端。
一、我國企業成本管理所存在的主要問題
(一)成本管理觀念的落后
多數企業對成本管理的認識還僅僅局限于企業內部，特別是認為降低成本只存在于產品的生產制造過程中，沒有樹立起全面成本管理的理念，不善于從企業整體方面來進行成本管理。另外，多數企業的成本管理也僅限于降低生產成本，沒有考慮到成本的效益問題，只是單純地求的成本的降低，不能應用成本效益原則，從而以一定的成本支出來實現更大的效益。
(二)企業全體員工參與意識落后
傳統上，在我國企業的成本管理工作中，存在著一種錯誤的意識：僅僅把成本管理看成是企業財務部門的工作，降低企業運營成本是企業高層人員的職責，和普通職工無關，一線員工與成本目標制定、成本執行、成本監督與改進的工作無關，幾乎不參與企業成本管理目標的制定，只是被動地執行企業高層所制定的工作規則，現代企業管理理論認為，只有充分地調動職工的積極性，使他們在成本管理中最大限度地發揮作用，對企業成本管理工作是有極大益處的。但目前我國的企業中，職工很少參與企業成本戰略的制定，其成本意識淡漠，職工控制成本的積極性也無法調動起來，這會在一定程度上導致企業資源的浪費，成本管理的力度也會受到削弱。
(三)偏重于企業內部成本管理
對大多數企業來說，成本管理僅僅涉及到企業內部，很少有企業將上游供應商和下游銷售商之間的業務往來納入到企業的成本管理工作中去，現代社會的信息技術高度發達，企業的業務范圍不斷擴大，企業間的聯系也更為緊密和方便，企業在與其他企業的業務往來過程中的成本在企業的總成本中也占有很大的比例，因此，也應將外部的成本納入到企業的成本管理中進行全面的分析與管理，以從更大程度上降低企業的運營成本。
二、提高成本管理工作質量的對策
(一)改變落后的成本管理理念，加強成本管理
在企業中建立全方面、全過程的成本管理制度，詳細考察企業成本發生過程和環節，針對每一項成本支出，都應該有詳細的成本管理方法和成本管理責任制度，將成本管理責任落實到具體的責任人，促使企業所有員工都參與到企業成本管理中來，“建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內的組織體系。對組織體系內的各責任單位實行責任成本核算，采取責、權、利相結合的原則，對各責任單位實行嚴格考核，充分調動各部門人員的積極性和創造性，增強企業全體員工的成本管理意識”。建立企業全過程的成本管理制度，將傳統的只關注產品生產階段的成本管理工作向前延伸至材料采購、產品的設計、試開發階段，向后延伸至產品銷售階段和售后服務階段，使企業的成本管理包括了對采購成本、產品設計成本、制造成本和營銷、消費者服務成本的管理。
(二)建立戰略成本管理制度
利用波特教授的價值鏈分析理論，全面、詳細、充分地分析企業的成本發生環節，加大企業的內外部環境分析，了解企業所處行業的整體競爭情況，從而對企業的優勢和劣勢有充分的認識，在對企業內部價值鏈分析的基礎上，對整個市場的競爭情況和企業競爭對手進行價值鏈分析，達到知己知彼、洞察全局，并由此形成價值鏈的各種戰略。
(三)采取一定的措施保證成本信息的準確性
建立良好的企業內部控制制度，使企業各項成本費用的支出都能夠及時準確地得到反映，采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應的會計資料以合適信息，提高企業管理者和會計人員的職業道德，使其提供成本信息能夠有效地服務于企業的整體戰略決策。加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用，企業應不斷地提高信息管理的質量，使各項成本都能夠得到及時準確地反饋，以利于戰略決策。
市場競爭的全球化、以及買方市場的形成，給經營者產生了空前的壓力。業務員在前方拼殺搏得一單，卻又擔心價格太低而賠本攢吆喝，全因當前成本心中沒底；市場的生產資料
與成品的價格波動劇烈，由于銷售訂貨或報價已經確定，不知道生產出來是否還有盈利。
面對如此市場環境，企業急需及時掌握自己生產過程中每個加工單的日成本情況，及時把握銷售訂單的邊際貢獻，以動態地對經營風險進行控制。但是傳統的成本會計無法進行很好的支持，因為傳統成本計只能按月獲得歷史成本，當前市場即時成本很難獲取，標準成本與成本定額制度的建立也多以會計期為調整時點，沒有相應的機制來保證動態即時成本的獲取。作業成本制度的構建則是解決成本項目結構中，特別是制造費用相關項目，分配方法的合理性問題，是部分的改進，而且還是建立在歷史成本核算與會計分期為前提的。
二、 動態成本體系構建的訴求
銷售的控制，無論是按單生產還是現貨銷售，在訂單洽談過程中，到底該訂單是否盈利，訂單的盈利能力如何，不是看歷史成本，而是看當前市場價立即采購材料進行生產加工該產品是否盈利。對于按單設計的訂單，還需要根據實際的bom結構進行成本構成分析。
生產的監控，對于備貨生產，在成品的價格基本不變的情況下，要充分監控生產計劃執行過程中，各種生產資料價格變動對制造單成本構成的影響。
目前實施動態成本管理的企業已不再鮮見，如青島鋼鐵控股集團的“五個日”全控聯動管理思想與管理模式、天津利豐源達日成本核算管理、江西銅業集團的成本要素行情分析、東方希望集團飼料類公司的銷售訂單貢獻毛益分析與禁止無邊際貢獻銷售。
以前的成本管理，都建立在會計分期的基礎之上，進行研究與應用。突破會計分期的束縛，突出強調成本對于決策的時效性，即時獲取成本構成資料，這就是動態成本。
三、 如何實施動態成本
動態成本區別于歷史成本，嚴格意義上講動態成本應該是一種即時重置成本，也就是按當前市場的材料實際價格與當前的工費成本核定的，隨著市場環境的變化而動態變化的。在實際成本項目變化不大的情況下，特別是按單定制的需求下，也可以按標準成本進行動態核算分析。
其構成應該以成本構成要素的行情變化登記為基礎，以動態成本核算為核心，支持是否接單的決策與生產過程的成本監控。
圖1：動態成本的體系結構
四、成本管理進入第四階段
成本管理從傳統的歷史成本核算階段，發展的以成本預測、成本核算、成本控制、成本分析等完整程序所構成，強調標準成本與定額成本管理的階段，再發展到為精確期間費用核算為核心的作業成本階段。但現代企業管理對成本管理提出了更高的要求，以更精確地指導管理。
圖2：成本管理的發展階段
為更好地支持管理，提高成本管理對管理支持的時效性，作為成本管理的下一個階段，必將是以動態成本管理為主題的發展階段。
【關鍵詞】建筑工程；成本管理；人力問題；對策
前言：只有進行成本的有效管理才能促進建筑業的后續發展，分析目前建筑工程成本管理存在的人力問題，并提出相應的措施，有利于企業更好地發展。
1強化建筑工程成本管理的實踐意義
1.1是提升企業自身發展潛力的重要條件
傳統的發展模式，計劃經濟的時代早就已經告別，市場經濟下企業自身才是決定自身發展潛力的要素。在市場經濟日益活躍的今天，建筑企業的數量越來越多，我國的一些建筑企業也相應的走出了國門，在這樣一種環境下，大力提升企業的發展潛力是關鍵。而制約企業的自身發展的一系列要素中最重要的就是企業的成本。企業的成本是企業進行日常施工活動的重要條件，只有企業進行有效的成本管理才能夠使企業在市場經濟中占據自己的有利地位。
1.2是合理利用社會資源的重要保障
在人類社會的整個發展過程中社會的資源總是有限的，可以供給建筑單位使用的建筑資源也是有限的，建筑單位必須最大化的使用建筑資源、有效的降低建筑過程中的成本，才能夠實現自身利益的最大化，也才能夠促進社會資源的有效利用。這一發展模式也在本質上同目前的節約型社會相適應。只有進行有效的成本管理才能夠促進資源的全面協調的可持續發展。
1.3是提升我國建筑水平、提升國際形象的重要措施
科學技術的發展和全球經濟水平的進行，國家與國家之間的合作和發展也不斷地加快和密切。我國的建筑企業在國際化大環境中也開始走出去。在這種走出去的環境下，我國企業的成本管理成為展示我國建筑企業水平的一面鏡子。只有建筑企業進行合理的成本管理，才能夠給世界上其他國家的人民留下好的映像。
2現階段建筑工程成本管理中人力問題分析
2.1在建筑施工的過程中沒有能夠樹立成本管理的理念
雖然我國的建筑項目工程量在總體上來說很大，但是我國的建筑企業在規模和技術施工水平上都存在著很大的差異。就發展到目前來說一些大型的建筑單位都已經能夠意識到對建筑工程成本進行管理的重要性，也都采取了一些有效的措施來控制建筑工程施工過程中的成本，從而實現了自身的發展。但是更多的小企業目前還沒有一種成本管理的理念，在市場經濟的大潮中，很多建筑施工單位還是盲目的進行施工，憑借自身的發展經驗進行建筑施工活動，沒有能夠樹立起成本管理的理念，這也是很多建筑企業不能夠存活下去的原因。
2.2成本管理沒有能夠把握動態化發展原則
自從中國加入國際社會以來，經濟水平日益增長，國內的發展環境也不斷地變化著。我國的建筑行業具有悠久的歷史，具有我國的自主特色，這是我國建筑行業的優點。但是，在筆者的調查過程中筆者發現，我國有關的企業雖然進行了成本管理但是明顯的顯示出同時代產生的不適應。之所以存在著這種不適應現象的原因就在于我國的建筑施工企業一直以來都以靜態性的方法把握在施工過程中與成本有關的系列要素。時代總是處于一種發展的過程中，如果只是一味地依靠過去的成本管理數據和要素進行管理，難免會導致同時代的斷裂。
2.3缺乏有效的成本管理審核獎懲、監督機制
在整個施工的過程中離不開成本的有效管理，而成本管理是一個由人為因素構成的基本活動。在施工單位的發展過程中進行成本管理離不開相關的財務管理人員對企業成本的有效核算和管理。作為管理主體的人員都需要一定的獎懲措施才能夠提升工作的積極性和認真程度，而目前最缺乏的就是獎懲制度。而且作為管理部門本身不受到監督，導致財務管理人員在施工過程中疏于成本管理，給企業的發展帶來了損害。然而，在目前的環境下，這些人員通常都沒有能夠進行有效的追責，對成本管理優秀的人員也沒有進行獎勵，降低了他們工作的積極性。
2.4成本管理人才的缺乏
隨著經濟的發展，建筑工程成本也在不斷增加，這不僅僅是數量增加，成本的范圍和內容也在增多，但是，很多管理人員并沒意識到這些問題，只遵循以往的成本管理或模式進行預測或管理，這遠遠不符合經濟發展的規律，也不利于建筑業的成本控制。
3強化建筑工程成本管理人力的相應對策
3.1積極進行市場調查，及時更新有關的數據信息
在建筑工程的進行過程中，市場總是不斷地變化的。因此，在市場變化的今天，建筑企業應該指派專門的管理人員進行市場的資源調查。在資源調查的過程中要學會使用先進的計算機統計技術，必要時可以設置成共享，建立區域互利共贏制度。根據市場的環境變化及時統計有關的成本信息，從而提供給公司的決策層，能夠幫助建筑單位在建筑施工過程中能夠合理的進行成本管理控制。
3.2提升微小企業的成本管理意識，提高微小型建筑企業的競爭力
國家近些年來也不斷地強調提升微小企業的競爭力，給這些微小企業在政策上一些支持。但是，說到底這些微小企業的發展還取決于自身的成本管理。在微小企業日益活躍的今天，如何憑借微小企業的活力，促進其自身的發展關鍵就在于進行有效地成本管理。在微小企業的發展過程中，國家有關部門應該加大宣傳力度，引導微小建筑企業進行自身的成本管理，在工程施工環節貫徹落實成本管理政策。
3.3建立有效的監督體系和獎懲機制
在施工單位的發展過程中進行成本管理離不開相關的財務管理人員對企業成本的有效核算和管理。作為管理主體的人員都需要一定的監督措施才能夠提升工作的積極性和認真程度，避免一些低級錯誤的發生。因此，在建筑施工過程中應該建立專門的監督體系，加大對成本管理人員的正當性和準確性的監督，及時通報有關的監督結果。對于成本管理的優秀人員在建筑工程結束后可以進行物質獎勵，提升工作的積極性、同時，對于成本控制水平較低的人員應該進行懲罰或者積極引導他們進行培訓，提高成本管理水平。
3.4提高管理人員的素質
對于成本管理的人員，要結合當時經濟背景和發展動態及相關政策，定時進行業務培訓，提高在成本管理方面的認知，同時，還要結合工作實際，進行相關的匯總和分析，不斷地提升自身業務水平。
3.5提高全員成本管理與控制能力，管好工、料、機
不斷的通過學習、工作、總結、分析等途徑在項目的施工過程中不斷的提高全員的成本管控的能力，在學習時加強領會、在工作中準確的運用、在過程中不斷的總結，分析工作的得失、找出各店的優劣，不斷完善來提高管控能力，在過程中做好各種記錄，特別是原始記錄，例如工費的多少、勞務數量的變化、臺班的消耗、材料的領用、使用、損耗、節超等等，根據原始記錄進行匯總，找出其相應的特點和規律，以便在后續的工作中不斷的提高，在提高業務能力的同時，要不斷的提高全體人員的生活能力、社交能力等，都對工作是有利的。管控能力提高了才能管好工、料、機，工、料、機的成本占了項目施工絕大多數的成本，是管控中重中之重。
4總結
建筑工程實施的過程中離不開相關的人工、材料的、設備等的使用，這寫物質性和非物質性資源都是建筑工程施工中的成本。只有正確地進行成本管理才能夠保障企業能夠以最合適的方式施工、才能最有效率的使用社會資源，從而進一步推動建筑行業的發展。
參考文獻：
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關鍵詞：裝飾企業；財務管理；成本管理；問題
Abstract: Along with our country decorates the market competition turns white-hot, decoration enterprise survival and development is facing a new challenge, wants to be in market competition remain invincible, must strengthen the financial cost management. This article from the financial and cost management problems, put forward a few improve decoration enterprise financial cost management measures.
Key words: decoration enterprises; financial management; cost management; problem
中圖分類號：F279.23
前言：建筑業在我國國民經濟中占有重要的地位，建筑企業的財務管理對建筑企業的發展具有十分重要的意義。隨著我國財政政策的變化，尤其是受到銀行金融企業的貸款限制，全國各地建筑房地產市場開始陷入困境，市場競爭越來越激烈，整個行業進入了新一輪的洗牌階段。裝飾業是建筑業的一個分支，要想在強手林立的裝飾行業生存，重視財務管理工作是不可忽視的。
一、當前建筑裝飾工程財務成本管理存在的問題
1、成本管理的意識落后
意識角度來看，工程成本管理應該是一個全員參與全過程的管理。從裝飾企業管理層面來說，部分企業沒有從企業管理層面加以控制，由于裝飾工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區域，企業管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目部而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產方面易達成共識，對工程成本及項目盈虧卻無暇顧及。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產低頭的現象發生。
2、內部成本管理
從項目部內部成本管理層面來說，內部分工缺乏協調與溝通合作，部門之間以為成本管理是財務部門的事，技術人員只負責技術和工程質量，施工人員只負責施工生產和工程進度。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、虧損嚴重、發展緩慢的主要癥結。為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現象而造成人工費的浪費及機械費用的增加；如果材料管理人員現場數據不精確，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使工程成本增大。
3、應變能力差，缺乏競爭意識
近年來，隨著市場經濟的深入發展，裝飾市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少裝飾企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地；還有的裝飾企業不計成本盲目發展，貸款墊資施工，結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展，給企業造成嚴重的經濟損失。
4、 成本核算體制不適應市場經濟的需要
4.1 預算成本
根據施工圖計算的工程量和預算單價確定的工程預算成本，反映了為完成工程裝修任務所需的直接費用和間接費用，這也是工程裝修項目合同簽訂的直接依據。
4.2 實際成本
項目在施工生產過程中實際發生的生產費用支出的總和。
4.3 目標成本
按施工預算確定工程項目的目標成本，目標成本是在裝飾工程項目經理領導下合理組織施工、充分挖掘潛力、加強管理經濟核算的基礎上預先確定的。
由于缺乏工程項目成本管理中的事前預測和過程控制，只靠制度被動地沒有預控地投入。一旦反映在財務帳面上，成本失控已是既成事實。這種管理模式，與現代企業管理的要求相差甚遠。
二、健全完善企業財務成本管理的幾點優化措施
1、發揮財務的監督控制職能，完善財務內部控制制度建設。
一般裝飾企業的內部控制制度包括投資籌資的申請審批制度、人工預算制度、材料管理制度（包括材料的計劃、招標、采購驗收、出入庫及款項申請審批支付等）、費用預算制度、備用金的審批報銷制度及目標成本責任制等，完善公司的內部控制制度就是要完善這一系列的申請審批報銷制度。
裝飾企業財務管理中的一個根本問題就是要盡量“開源節流”。最好的成本控制方法就是要建立有效的內部控制制度。而內部控制制度說準了就是要控制人的貪婪的源頭，遏止住這些貪婪的機會。控制的根本問題就是要做好財務管理內部的控制制度建設，同時在實施過程中不斷完善改進。
2、推行全面預算標準，完善以財務管理為中心的管理體制。
適應市場要求，根據裝飾企業的特點和市場信息，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理從被動和機械算賬轉變為超前控制和科學理財。通過預算管理，發揮各級預算分管部門和預算責任單位的職能作用，對預算期內的全部投入和產出所反映的收入、成本、費用、盈利和財務狀況，逐級編制全面預算，分級實施控制并嚴格考核，從而最優地實現企業的經營目標。使現在財務管理的事后反映變為事前預算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制；通過實行全員、全過程和全方位控制，在企業內部形成控制網絡，橫向到邊、縱向到底、逐點聯動，使企業經營活動始終處于有效的控制狀態。通過財務預測和決策，確定財務管理目標與相應的實施方案，為財務計劃的編制與執行打下基礎。
3、樹立全員成本管理意識，實現成本最低化
首先，裝飾企業要從實際出發，編制最佳的工作流程，制定相應的崗位職責，定期對職員進行培訓；加強流程化團隊建設，在管理上不斷總結、改進，以實現全面成本控制。其次，要嚴格考察和慎重選擇勞務隊伍，嚴格執行勞務合同，建立公司合同標準工時定額和材料損耗定額，合理安排施工工序，防止窩工，提高勞動效率；防止預算外用工，實行“工完場清”制度，建立部門業績考評制度，實行有獎有罰。
4、完善財務預算管理
財務預算的編制，對財務目標實行綜合衡量，將目標分工到各部門、各責任人，并通過財務預算來制約企業的財務行為，保障企業各項計劃得到完成。企業新建投資項目的財務預算，重點為投資預算，包括投資項目目標總預算、現金流出量的計劃、資金籌集計劃、可行性分析，在財務管理制度中，確立決策程序及預算控制方法，堅持企業的財務預算，重點為盈利，包括銷售成本預算、費用預算、現金流量預算、盈利目標預算，要進行重點監控的是費用預算和現金流量預算。為了更好的控制費用，對被管理的企業或單位要實行費用支出預算控制；經營性現金流入量和流出量是現金流量預算的重點，企業應嚴格遵守“收支兩條線”，保證資金回籠，提升資金的應用效率。經濟效益最大化是企業的最終目標，成本控制的一切工作全是為了效益，一旦確定工程裝飾項目的價格，最終效益的決定因素就會是項目成本。裝修項目成本只有穩健地控制住，才能打開利潤空間，那么，這個現代企業所共同追求的目標企業價值最大化才能實現。
5、加強應收賬款的管理
應收拖欠款是裝飾企業普遍存在的老問題。對于承包工程，在進行事前可行性論證時，要考慮建設單位是否有可靠的工程資金來源，并根據建設單位以前的資信情況評價其資信程度。項目經辦人應根據合同約定的付款時間積極催收工程款，以免因建設單位按合同付款不及時造成工程項目墊資現象的發生；工程裝修項目結束時一般都有5%的質保金，質保期滿時，往往因建設單位在此期間自行維修產生了維修費用而只能部分收回或收不回來，從而導致這部分應收賬款長期掛賬而無法沖減，對此項目經辦人應積極主動地盡最大努力索要維修原始單據及催要工程尾款。
