發布時間：2023-08-11 17:17:44
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的量化投資流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：IT類軟件項目;投資預算模型;評估體系
1、引言
隨著通信行業競爭不斷深入，電信業已徹底告別靠搶占新增市場而獲得高增長的階段，轉而進入通過深耕存量市場的已有客戶，依靠差異化特色追逐客戶更高利潤的精細化運營時代。IT支撐系統正是實現這種深耕細作的利器。在下一代運營環境中，一個適合、專業的電信運營支撐系統在企業的運營過程中起了越來越重要的作用。企業必須認真思考企業的運營支撐工作和系統建設在新形勢下如何才能更好地支撐企業和更好地服務于廣大客戶。為了適應競爭變化與技術變革，企業投入了大筆資金用于復雜度日益劇增的信息系統建設與管理，但由于信息技術投資回報往往處于不確定和不顯化的狀態。面對這樣的不確定性風險，企業對信息技術的投資往往持十分謹慎的態度；如何提高信息化的投資收益，如何平衡IT的風險和收益，增加企業價值，實現企業戰略目標，成為企業IT治理面臨的重要課題。
2、評估體系分析
2.1構建思路
有效的IT類軟件項目工程造價預算模型是IT類軟件項目投資評估的基礎，以“客戶滿意度”為績效目標，遵循“軟件開發周期”的原則，從傳統的“以投入為主”轉變為“以績效為主”，通過加強績效的管控與評估，建立相對科學與可量化的IT類項目投資評估體系。按項目“投資、過程和質量”三個維度開展項目投資預估、建設與實施質量管控、客戶滿意度評價等環節的實施情況評估，從而沿著以客戶滿意為導向的方向不斷前進。
2.2 體系框架
在企業信息化戰略的基礎上，以預算為核心的管理體系，將企業的策略和其操作經營的目標聯系起來，保證企業的經營目標最大程度的支持企業策略。
項目成本按項目投資占比、公司戰略、信息化規劃演進路線、工程造價預算模型等角度等進行項目投資預估情況的評估。項目過程按項目開發周期、功能模塊完成情況、提交的產出物、故障次數、培訓等角度進行項目建設與實施質量管控的評估。項目質量按客戶對產品交付的滿意比例、客戶對問題解決的滿意比例、客戶對問題解決的滿意比例、及時啟動的產品比例、滿足服務級協議的比例等角度進行客戶滿意度的評估。
從質量管理角度衡量項目的績效，能夠反映投資的情況。其中投資評估主要分析項目設計目標與企業目標的符合程度；過程評估主要分析系統建設和實施的管理質量；質量評估主要分析項目完成質量、信息服務質量和對業務的決策支持質量。
2.3 部門協作
建立IT類軟件項目各部門分工協作責任制和從模型建立到投入、發展、評估、考核、管理提升的閉環管理機制。IT類軟件項目投資評估體系的建立將原有開放的投資管理模式轉變為動態閉環的投資管理模式，評估模型建立業務投入、發展、評估、考核及管理提升的閉環管理機制，并通過多部門的分工與協同，共同提升軟件項目的管理精細化程度。
3、預算模型構建
項目投資評估體系強化了業務戰略與投資策略研究，建立“業務－投資”間量化關系，充分體現業務戰略對投資的指導性；針對投資計劃和投資項目前期的管理結構和管理流程進行優化；研究投資監督與后評價方法，建立后評估體制。
3.1影響預算因素
參考通信建設工程概預算，結合軟件項目的特殊性，分析出影響工程造價的七類因素中，設計方案、人工消耗量、人工單價、工程建設其它費、政府規定的稅費、物價指數等六類因素對軟件工程造價有影響。其中物價指數對工程造價的影響通過人工價格體現，軟件工程造價取決于設計方案、人工消耗量和人工單價。
3.2人工量估算
對軟件工程量的估算，指完成軟件工程所需要的全部工序用工量。參考軟件開發模型及軟件開發周期，將系統開發工作分為三類，對軟件開發階段劃分為六個，將各階段用工量求和。指標的賦權方法包括專家評判法和經驗分析法，各類指標的評估結果計算方法有加權法和均值法。
1）系統開發工作分類
根據軟件CMMI開發思路，將系統開發工作分解到可評估的子系統或功能模塊。系統分不同功能類別，各子系統的功能模塊按類別分為系統規劃類、新增功能類、功能改造（配置）類等三類。
2）流程劃分及產出物
按照軟件開發流程，劃分為需求分析、概要設計、詳細設計、功能開發、系統測試、后續支持等六個階段，細化人工時估算并約定各階段形成相應的產出物。
3）工程用工類別
對于軟件工程，簡單的“技工普工”不能全面體現軟件工程用工的差異性。將軟件開發人員劃分為專家、高級、中級、初級等四類，人工時展現各模塊、各階段工量；通過不同人工占比體現系統開發難度，相對精確地量化人工時、相對準確地評估項目投資。
3.3人工單價
依據軟件行業工程技術特點并結合本企業具體情況，考慮到軟件廠商的特殊性，對軟件廠商進行分為三級，對于不同類級的開發商人工單價設置不同價格，建立一套企業人工單價定額。該單價定額可根據物價指數及開發商考評結果進行每年一次的修正。通過對軟件廠商的考評，將結果反饋至工程合同造價源頭，可對軟件廠商形成正向激勵，同時實現戰略伙伴和普通合作伙伴的差異化管理。
4、體系應用效果
在沒有現成預算定額可參考的情況下，IT類軟件項目預算模型克服了投資估算方式粗放、投資額估算對比法失真、投資效果無法評估等問題，為項目投資評估提供可量化和可操作的工具，實現軟件工程造價精細化管理，為項目投資評估及決策提供量化依據。
IT類軟件項目投資評估體系的建立，改變了以往對項目事后結果性的反映，創新性地將對項目的評估提前到從項目決策階段開始。通過軟件工程造價估算模型的建立，以工程造價預算模型為參考依據管控項目過程和項目質量，進行項目評估。實現了項目績效與過程管控和項目質量的關聯，解決了項目質量管理體系缺失的問題，把企業IT類軟件項目投資引導到有效益、有競爭力和可持續發展的方向上來，實現了“投資”和“質量”并舉。對軟件工程造價精細化的管理，提升了公司軟實力。
摘要：成本管理作為企業管理的核心內容，是降低消耗率、提高生產率的關鍵法寶。油田企業的區域壟斷優勢逐漸被打破，面臨國內外的激烈競爭，如何解決成本的問題，采取精細化、科學化、系統化的成本管理方法來提升成本運行效率，是油田企業發展的至關重要。
關鍵詞 ：成本精細化；管理；油田企業
目前，油田企業并沒完全摒棄粗放式管理模式，精細化的成本管理模式還沒完全建立起來，僅僅流于表面，油田企業更注重于制度建立，而忽視了成本管理的實用性、實踐性，沒有依據企業的自身情況，建立科學化的成本精細化管理模式，進而阻礙了企業的持續發展。油田企業必須要形成科學化的成本管理體系，才能真正地沖破油田企業的發展局限。
一、成本精細化管理的概述
二十世紀中期，西方管理學者提出了全新的管理理念———成本精細化管理。成本精細化管理是為了滿足企業的發展，建立在常規經營管理基礎上，最大限度減少管理成本，把流程標準化、數據精細化的方法。成本精細化管理是協調企業運營活動的工具，逐漸被企業廣泛地運用于管理過程中，企業要把細化、精化貫穿于成本管理的環節之中。成本精細化管理要從系統角度出發，關注具有價值的流程環節，將原本模糊化、抽象化的目標轉換成為精確的量化指標。它所提供的成本信息貫穿于企業的各個環節，以精確化、細微化、定量化的成本細分理念，運用專門的方法，分產品、分訂單、分部門歸集采購、生產、銷售各個環節所發生的成本，向企業管理者提供準確、詳細、帶有明細結構的成本信息，幫助管理者進行各種企業決策，實現成本最低化與收益最大化目標。
成本精細化管理的特點主要包括：一是具有可操作性的特點。成本精細化的管理首先要具有精細的操作性，通過改變原有的管理模式來控制企業的滴漏，強化精細協作的管理方式，進而提升企業的整體經濟效益。二是具有量化性的特點。企業如果要實現成本精細化的管理，就必然離不開量化。成本管理過程中，企業人員會造成了失誤，如果沒有精細化的定量分析，肯定不能進行有效監控。因此，企業要借助有效的數學模型，運用專業知識來分析經營投資、收益結算、日常管理等各個方面。正是有了量化的數值標準，企業才能將成本管理做到精準，保證精細化管理的順利推進。三是具有協調化的特征。企業是具有多個部門的經濟主體，企業的持續發展需要各個部門的相互協作，精細化的管理需要以協調管理為前提，只有企業中的每個員工在自己的崗位上完成好工作，并能夠與其他部門進行相互交流，共同完成工作，做好管理環節的銜接，使得每個項目和任務都能順利完成。同時協同也要求企業管理者在管理企業時要將其作為一個整體協調統一地管理，注重企業的有機整合。
二、油田企業實施成本精細化管理的具體措施
油田企業在采油過程的不同階段，成本要素有所不同，涉及成本數目較多，這對油田企業的成本核算帶來巨大的挑戰，導致企業成本難以有效的控管。因此，如何改變傳統的成本管理方式，精細地測算目標成本、實現成本管理的良性循環是企業當前首要解決的問題。油田企業審時度勢，逐漸推行成本精細化的管理模式，其取得了一定的效果。
首先，油田企業樹立精細量化的預算管理意識，設立大預算的管理平臺。油田企業的成本精細化管理，要把預算精細化放在首位，對企業中所涉及的各項預算業務進行統一管理。同時，企業要設置專門的管理人員來依據相關標準和流程制定各項預算，將各項目預算分解細化，匯總之后得出具體的預算指標，再逐級分散下達指標，形成全公司專人專崗、專項專責的指標落實模式。同時，油田企業建立相應的監察制度，對基本支出的細化、項目的編制及此環節中財務批復預算是否到位有所控管，并制定各部門的耗費標準，實施限額制度，所有預算按照標準計劃，將各類可控成本規范于基本需求之內，達到逐步控制的效果。油田企業設立預算管理數據庫平臺，將相關負責財務預算、實際耗用的部門進行統一管理，認真實施預算數據精準化、規范化的標準。
其次，油田企業要實施標準成本管理，細化成本核算。油田企業要不斷強化標準成本管理，要完善勘察模塊、財務技術板塊等相關業務區域進行探索，以落實標準成本管理模式的建立。企業的相關財務人員要了解基層情況，以此制定本企業內部的成本消耗標桿，以此來制定基層站隊的成本消耗基數。油田企業還要與同性質企業進行交流，找出各企業之間的標準，并進行匯總分析，之后與企業的總體目標相比較，確定最終的標準化成本參數。油田企業還要將新制定的標準成本數據與歷史成本相比較，來確保標準成本能夠滿足實際生產狀況又能節約成本。精細化成本預算的每個環節，統一協調成本核算的管理方式，構建企業、前線站隊為一個經濟線的成本核算體系，把各項成本管理落實到實際工作之中，將成本控制目標與部門業績相掛鉤。油田企業還要注重成本預算的橫縱兩個維度的拓展，全面落實、全面統一、全員實行的成本預算管理模式。
第三，油田企業要設立資金預算管理平臺，推進資金順暢運轉。油田企業要尋找資金預算管理工作中存在的問題，將導致問題的可控流程等控制節點前移，重新梳理現金流預算的發起節點、審核節點、控制節點，要時刻關注資金動態進度、掌握動態總量，發揮事前控制的作用，實現專款專用，嚴格控制資金流轉。對一些現金預算子系統和投資預算子系統沒有計劃批號的，超過投資預算的業務都不予掛賬。同時，油田企業實行了滾動預測管理模式，以企業的現金預算管理系統為基礎，匯總企業各個部門的預算，得出具體的周、月資金各項計劃及每個月的流動預算，還對季度預算進行滾動預測，評估年度的現金流，設立短季度、中季度和長年度的預算資金流轉額度，全面掌握某一階段的資金流量，對資金進行整體部署，合理掌握和調動企業的資金。
第四，油田企業強化資產管理，提升企業資本運營的水平。油田企業在資產管理方面，全面設立了基礎資產管理臺賬，由專門人員對資產進行盤點，登記、公布閑置的資產，積極鼓勵企業內部人員合理利用閑置資產。對于報廢的資產，分門別類的進行整理和登記，認真移交報廢物資。另外，油田企業在選擇固定資產投資方案時要嚴格依據決策程序，首先收集大量信息，對多個方案進行分析比較，而在選擇方案流程中，要對固定資產技術性指標、技術支持指標、經濟性指標、生產性指標和安全環保指標進行五個維度的考核。之后，要對所選出的最優方案進行審計，主要包括工程項目的招投標和工程項目合同兩個方面，進而確保固定資產投資的可行性，實現資本運營的最大化。
參考文獻：
[1]鄧新.淺談油田企業的精細化管理[J].石油天然氣學報，2009(4):27-28.
1、IPD簡介
IPD是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，詳細描述了這種產品開發模式所包含的各個方面。其主要核心思想是：
1)新產品開發是一項投資決策。需對企業的產品開發、市場競爭要有全局概念，宏觀考慮，針對產品開發需進行有效的投資組合分析，并在產品開發過程進行必要的檢查，通過階段性的評審來決定產品開發是繼續、暫停、種植還是改變方向
2)基于市場的開發。產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，強調開始就把事情做正確。
3)跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。
4)異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。
5)重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。
6)結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析、優化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如下圖所示。
IPD的實施很大程度上依賴于一個在市場、技術、生產以及銷售上面有著豐富的經驗決策團隊，來進行具有投資意義的、精準的分析和決策；而在執行過程中又依賴于高效的、跨職能部門的協作團隊，來推動結構化流程的運行。
2、CMMI簡介
CMMI全稱是Capability Maturity Model Integration, 即軟件能力成熟度模型集成，是由美國國防部與卡內基-梅隆大學和美國國防工業協會共同開發和研制的，其目的是幫助軟件企業對軟件工程過程進行管理和改進，增強開發與改進能力，從而能按時地、不超預算地開發出高質量的軟件。CMMI主要關注點就是成本效益、明確重點、過程集中和靈活性四個方面。它為企業過程能力改進提供了一個階梯式的演進框架。
CMMI分為5級：
1.初始級。項目實施對實施人員有很大的依賴性。
2.可重復級。企業對項目的一系列的管理程序。避免項目任務完成的隨機性，保證了所有項目實施都會得到成功。
3.定義級。企業建立制度化的開發管理體系，并能夠根據自身的特殊情況對標準化的管理體系進行調整。企業不僅能夠在同類的項目上升到成功的實施，在不同類的項目上一樣能夠得到成功的實施。
4.量化管理級。企業不僅對項目進行了量化的管理，同時對管理流程也做到量化管理。以確保在項目執行過程中的精度控制。
5.優化級。通過對過程和產品的量化管理，企業可以充分利用積累的信息資源，對在產品開發過程中潛在缺陷進行預防。并能夠主動地改善流程，運用新技術，實現流程的優化。
隨著成熟度的提高企業能夠幫助預測一個項目達到其目標的能力，并達到三個方面的改進：
·項目的預期目標與實際結果的差異減少（穩定性）
· 項目的預期目標與實際結果的偏差范圍減少（可預測性）
·項目的預期目標得到改善（質量）
3、基于IPD與CMMI集成的研發管理方案
雖然IPD和CMMI兩者的起源與出發點的不同決定了兩者間存在很大的區別，但是IPD和CMMI兩種管理體系不但沒有沖突，反而可以進行完美的結合、協同式工作，從而真正地將產品開發能力進行實質性的提升。
由于IPD關注的是產品開發過程中的市場、客戶等企業管理方面的內容，是一種經營管理模式，而CMMI關注的是研發工程過程，強調通過過程管理來保證并提升產品的質量，因此可以將它們形象的比喻為：IPD是上層建筑，CMMI是物質基礎；IPD是橫向管理，CMMI是縱向深入。
本管理方案融合了IPD和CMMI兩種管理思想，從上自下定義了全生命周期研發管理體系。
首先，在縱向的研發過程，企業應該遵循CMMI模型定義，建立并固化適合本企業研發過程的研發管理體系/過程。明確企業研發過程中的方針、策略、角色及職責；明確各個過程域（PA）的輸入、輸出及相關產出物；明確可度量的過程指標；這樣企業才有堅實的基礎，才能不斷的改進和提高。其次，在橫向管理中，引入IPD中的跨部門團隊、終端客戶需求分析機制，幫助企業進行清晰、準確的市場定位和產品規劃；降低或規避企業產品開發風險；降低產品開發成本。最后，在企業內部，自上而下，從橫向到縱向推廣異步開發和共用基礎模塊（CCB: Common Building Block）機制和重用技術，以推動企業自內而外的、自發性的持續改進和技術革新與創新。同時，該技術的推廣與應用可以大大縮短產品開發過程；縮減開發成本；保證產品的一致性和可靠性，提高產品質量。
IT服務與商業整合
企業的CIO們經常會考慮一些問題：一個商人如何看待IT的價值？企業為何要實施ITIL？如何將ITIL和商業整合起來？事實上，我們看到不少企業在應用IT工具想方設法達到商業目標的過程中，IT反而成了束縛企業達到目標的枷鎖。
也許大家會問：ITIL的核心是什么？ITIL的核心是給公司架構及商業目標帶來變化，使之更好地讓IT與技術整合，使服務人性化。
當今，企業最頭疼的問題莫過于客戶對企業的抱怨。說到底，就是企業如何與客戶溝通。
商業人士與IT人士說的不是“同一種語言”。商業人士會說，IT人士只會說IT術語，他們之間無法很好地溝通。
對ITSM有過一個調查：IT企業里缺乏商業知識，缺乏有效管理，也缺乏一個能有效實施ITIL管理的領導。企業部門間員工溝通不暢，企業目標缺乏一個清晰的ROI（投資回報率）。
如何提高企業IT服務質量？首先要有目標，其次是要量化目標，第三要重視客戶需求，第四要將企業商業目標和IT目標整合一致化。今后ITIL的未來發展目標是企業內部管理、流程重組、降低成本、專注于客戶四個趨勢。
Johnson強調，成功實施ITIL，必須從業務的角度來看IT，將IT作為一種服務，并以IT服務管理的思路和標準，使信息技術的價值最大化，才能使ITIL真正為企業實現高效IT管理，幫助企業獲取最大投資回報。
CA是最早嘗試將ITIL最佳實踐融入管理軟件的廠商之一，在CA全球研發中心的努力下，CA已擁有高度整合的、涉及網絡與系統管理、安全、存儲、服務臺等全面的ITSM工具，并已在金融、電信等領域擁有眾多ITSM成功應用。廣東移動利用CA Unicenter實現了全省范圍的網絡與系統管理，極大地降低了廣東移動整個網絡和系統的故障發生率及對故障的平均響應和解決時間。
走出ITIL實施的誤區
顯而易見的是，ITIL在實施進程中存在種種誤區，例如企業為ITIL而ITIL、ITIL教條主義、生搬硬套、實施ITIL時責任心不強、公司對ITIL重視程度不高、不用工具調整流程而是用流程來適應工具等。
其實實施ITIL不是目標，而ITIL是利用實現商業目標的工具。而且ITIL的實施不是一兩個人的事，需要得到高層領導的支持。
針對這些ITIL實施的誤區，Johnson指出，只有穩定、定義清晰、持續和保護完好的核心最佳實踐才會提高全球用戶及服務提供商的信心。
ITIL為企業的IT服務管理實踐提供了一個客觀、嚴謹、可量化的標準和規范，但企業的IT部門和最終用戶需要根據自己的能力和需求來定義自己所要求的不同服務水平，參考ITIL來規劃和制定其IT基礎架構及服務管理，從而確保IT服務管理能為企業的業務運作提供更好的支持。ITIL帶給企業最大的收獲是什么？以前，企業是出了問題才來解決，形成管理被動的弊端。而ITIL恰恰就是為了彌補這個缺陷而孕育而生。
可行性報告是在市場細分的基礎上，企業投資新市場，新產品或改變經營策略的依據，是企業內部統一認識的工具，是評估項目風險與回報的最初級文件，是對投資者的第一份承諾書，即使在計劃經濟年代，可行性分析也是必不可少的，是企業上新項目，向上級要資金的關鍵文件，但是很多案例告訴我們，企業把項目拿到手之后，可行性報告就失去了意義，項目的結果和成敗往往無人負責，進入市場經濟之后，很多國有企業還在沿用老思想、老方法去準備可行性報告，而一些民營企業則根本不去管什么可行性報告，憑感覺做決策，更遺憾的是一些上市公司對可行性分析也不重視，可行性報告成了給股東/股民看的
從過去曾經閱讀過的幾份國內企業的可行性報告來看，普遍存在這樣一些問題：
一是可行性報告強調為什么要上項目，但忽視詳盡的實施計劃和科學的依據，能否實現目標只能
二是可行性報告中宏觀的、模糊的數據多，而微觀的、具體的數據少很難分階段評估其進展，判斷其風險，做到實時調整；
三是沒有或很少量化的衡量標準和明確的責任分配，成敗難辨，責任難分；
四是市場預測過于樂觀，對
那么，如何保證可行性分析
首先可行性報告在一個行業，一個企業集團中格式必須一樣，即應當有哪些方面，數據格式什么樣也是統一的，這樣才能統一游戲規則，便于分析和評估，同時準備可行報告的企業也知道該去搜集什么信息，如何去搜集信息，整理數據，準備報告；
其次，可行性報告的內容主要涉及以下六個方面：
一是對環境的變化作出假設，包括經濟，政治，技術，文化等方面；
二是宏觀與微觀的市場，用戶，競爭信息全部量化，并注明其出處；
三是對結果作出三種預測和投資回報分析，即最佳狀況，正常狀況，最差狀況，如果最差狀況可以接受，方能通過；
四是有一個詳細的實施方案，包括組織結構，人員配備，資金落實，設備計劃，工作流程，以及
五是對潛在市場變化，潛豐用戶變化，潛在競爭形勢變化，風險與潛在風險，問題與潛在問題有一個具體的分析和應變措施，把意外情況的影響控制在最低水平；
關鍵詞:平衡計分卡;企業年金;績效管理
Abstract:By performance evaluation in the four areas of financial,customer,internal business processes,learning and growth,balanced scorecard can coordinate objectives,strategies and business activities for the balance between short-term objectives and long-term goals,partial interests and overall interests,implementation results and motivations. This paper applies balanced scorecard into the practice of performance evaluation of enterprise annuity,analyzes the logical relationship and mechanisms of the four dimensions in the performance evaluation system,and builds the basic framework of performance evaluation system for enterprise annuity.
Key Words:balanced scorecard,enterprise annuity,performance evaluation
中圖分類號: F830 文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2010)04-0075-05
一、企業年金績效評價的意義及其選擇
企業在市場競爭中的可持續發展取決于企業的戰略定位及其成功實施。對企業年金實施績效評價,能充分發揮績效評價體系的戰略導向作用,引導企業年金的業務發展與其戰略方向相統一。鑒于績效評價制度能夠對企業年金計劃起到評價與管理的雙重作用,它實際上成為連接企業年金戰略制定與戰略實施的橋梁。
傳統上,績效評價制度是以財務業績指標為基礎來構建的。在變化的環境中,單純的財務業績指標難以全面評價企業年金的經營業績。構建一個財務業績指標與非財務業績指標相結合的綜合績效評價制度來正確評價企業年金的經營業績,是現代市場經濟條件下的必然選擇。
二、平衡計分卡:連接企業年金戰略制定與戰略實施的橋梁
平衡計分卡(The Balanced Scorecard,BSC)績效評價系統緊緊圍繞企業的戰略目標,將企業的長期戰略與短期行動聯系起來,把企業的戰略、任務和決策轉化為企業各層次具體、全面、可操作的目標和指標。平衡計分卡通過對財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的業績評價來協調目標、戰略和企業經營活動的關系,實現短期目標和長期目標、局部利益和整體利益、經營結果與執行動因之間的均衡,完成了將企業的經營任務和策略向有形目標的轉換。
在平衡計分卡的四個方面中,財務方面以出資者利益為核心,把企業戰略量化為一套被廣泛認可的測評指標;客戶方面將企業的戰略與各部門及個人的目標聯系起來;內部流程方面實現企業業務計劃與財務計劃的一體化;學習與成長方面是反饋與學習,使企業具有未來發展潛力。這四部分內容雖然各有特定的評價對象和指標,但彼此之間存在著實現企業戰略所體現的因果關系,共同構筑了一個完整的評價體系,展示了業績和業績動因之間的關系(如圖1所示)。
企業年金績效評估體系是一個自上而下的邏輯結構,此架構以企業年金的發展戰略為基礎,從預期的財務和客戶成果開始,然后是客戶價值定位、業務流程及其基本結構,再到員工的技術、能力、知識以及他們工作的氛圍等內容,共同驅動變革,驅動企業年金發展戰略的實現。
三、平衡計分卡在企業年金績效評價中的應用
(一)財務方面――維護相關利益集團的利益
現代企業的財務目標是實現企業價值最大化,即企業各相關利益集團的利益最大化。提高財務績效是企業年金生存與發展的基礎,而對企業價值目標的計量離不開相關財務指標,因此平衡計分卡將財務目標作為所有目標評價和衡量的焦點。在企業年金的績效評價中,應根據企業經營戰略設定企業年金的財務目標,并將財務目標分解為財務指標,采取各項措施提高收益、降低成本。企業年金平衡計分卡在財務方面的指標可從兩個方面來設計。
1. 體現企業年金收入增長戰略的指標。這一方面的指標主要集中在開發新的收入來源與利潤來源上,包括開發新的客戶市場與增加現有客戶價值。開發新的客戶市場是企業年金計劃長期發展的重要保障,主要通過咨詢和宣傳,擴大現有企業和職工參加企業年金計劃的比重。增加現有客戶價值指深化與現有客戶的關系,提高現有客戶利潤率,具體評價指標有企業年金參與人數增長率、企業年金繳費率等。
2. 體現企業年金基金生產力戰略的指標。生產力戰略強調為支持現有客戶而提高營運的效率,主要從改善組織運營成本和提高效率兩個角度進行考核。生產力戰略包括改善成本結構和提高資產利用率兩個方面,其評價指標可以是傳統的財務評價指標,也可以是經濟增加值。
在傳統財務評價指標設計方面,設計的指標包括:(1)企業年金投資收益。企業年金投資收益包括對外投資所得的股利和收到的債券利息,以及投資到期收回或到期前轉讓債權所得款項高于賬面價值的差額等。企業年金的本質要求基金必須保值增值,而投資收益則是企業年金保值增值的直接體現,使年金受益人了解企業年金對于未來退休生活的保障程度。(2)企業年金投資報酬率。投資報酬率是指年均利潤占投資總額的百分比,該指標表明企業年金投資的實際效率,即單位企業年金在規定的時間內所取得的收益。投資報酬率越高,說明企業年金的投資效率越好,獲利能力越強。(3)企業年金的管理費用。企業年金的管理費用包括企業年金計劃的咨詢費用、企業年金計劃的設計費用、企業年金投資運營過程中受托人、托管人、投資管理人以及賬戶管理人的管理費用等,這些費用是企業年金運營的主要支出,費用的多少直接影響著企業和職工參與企業年金計劃的意愿。(4)通貨膨脹成本。由于企業年金的籌集和發放不是同時進行的,企業年金在籌集當期并未發放給職工。受通貨膨脹影響,在職工退休領取企業年金時,貨幣的購買力會明顯下降。因此,必須考慮通貨膨脹對企業年金的貶值影響,以體現企業年金對受益人養老的實際保障作用。
在以經濟增加值(EVA)為核心的財務績效指標設計方面,EVA的引入,將能激勵管理者充分考慮資本成本,提高企業的經營管理水平。
(二)客戶方面――以市場為導向
企業的經營觀念應以客戶為導向,提高經濟效益。企業的戰略由其選擇的市場部分和客戶群體來界定,平衡計分卡要求企業決策層將客戶服務的聲明轉化為具體可行的測評指標,真正反映與客戶相關的各種因素。平衡計分卡運用這些指標就能從客戶方面對企業收入的主要來源及盈利能力進行系統評價,從而使企業的經營戰略轉變為以客戶和市場為依據的具體目標。
在進行客戶方面的衡量時,企業年金績效評價體系主要從兩方面進行:一方面,對客戶方面的核心衡量指標進行評價,追蹤在目標市場上創造客戶滿意度和忠誠度的能力;另一方面,對客戶所產生結果的績效驅動因素進行評價,并針對企業年金計劃自身的客戶群體和市場提出建議。
1. 客戶角度的績效評價指標。企業年金績效評價客戶方面的核心指標包括兩個方面:基于客戶至上戰略的評價指標和基于優異運營戰略上的評價指標。
(1)客戶至上戰略需要組織特別注重和客戶建立深入的關系,這方面的評價指標主要有客戶保持率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率等。
客戶保持率。客戶保持率指原來參與企業年金計劃的職工繼續參與企業年金計劃所占的比重,這一指標反映的是參與者對企業年金計劃的忠誠程度。客戶保持率對企業年金的發展具有重要意義。企業年金計劃的發展壯大,不僅需要不斷開拓新的企業和職工參與其中,更應該保住原有的參與者,客戶對于企業年金的認識越深刻,參與的意愿才越強。
客戶滿意度。客戶滿意度是指客戶對企業年金計劃的滿意程度,包括對企業年金計劃的信任度、企業年金的運營質量、企業年金計劃所帶來的價值大小等方面的滿意度,是反映企業年金計劃與客戶(參與者)之間關系的最重要指標。衡量客戶滿意度可以對企業年金績效提供反饋。研究表明,只有在客戶購買產品時完全滿意或極為滿意的情況下,企業才能指望客戶反復購買自己的產品。此外,客戶滿意還源自于他們獲得的產品或服務的品質與預期的比較,因此客戶滿意度還與預先獲得的信息有關。
從客戶處所獲得的利潤率。從客戶處所獲得的利潤率是指在扣除支持某一客戶所需的獨特開支后,評估該客戶的凈利潤。在進行盈利分析時,應把有限的資源投入到最有利可圖的客戶上去,確定哪些是企業年金運營應該保持的客戶,這對有效保持客戶、增強企業的盈利能力有重要意義。
(2)優異運營戰略需要企業年金運營機構在競爭性的管理費用服務價格、年金發放時間和準時發放等方面表現優異,使企業年金參與者放心。這方面的評估指標主要包括企業年金普及率與客戶獲得率。
企業年金普及率。企業年金普及率是指目前企業年金的參與者占職工總數的比例。普及率是企業年金發展的關鍵,普及率越高說明參與企業年金計劃的人數越多,企業年金的總量越大,對職工的養老保障也就越好。
客戶獲得率。客戶獲得率是指企業年金計劃新增客戶數占原有客戶數的比率,反映企業年金潛在市場及客戶的擴展情況,體現出企業年金的發展潛力,也從側面反映了企業年金在公眾中的聲譽。客戶獲得率既可通過新客戶的數量來衡量,也可以通過向這些新客戶銷售的產品總額來衡量。
2. 在客戶績效驅動因素分析方面,客戶忠誠對經營績效產生的巨大貢獻正在成為人們關注的焦點。客戶忠誠是指客戶不受能引至轉換行為的外部環境變化和營銷活動影響,在未來持續購買所偏愛的產品或服務的內在傾向和義務。客戶忠誠是企業年金客戶保持戰略追求的一個基本目標。客戶價值是客戶忠誠的決定性因素,向客戶提供卓越的價值是獲得客戶滿意的途徑,持續的客戶滿意產生客戶信任,最終形成客戶忠誠。
(三)內部流程――業務流程的重組
為吸引和留住目標市場上的客戶,滿足股東對財務回報的要求,管理者需要關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的內部流程,并為此設立衡量指標。在這一方面,平衡計分卡重視的不是單純的現有流程的改善,而是以確認客戶和股東的要求為起點,以滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部流程。
就企業年金績效評價而言,內部流程是提高企業年金績效的最有力驅動因素。戰略通過內部流程得到實施,客戶需求通過內部流程得到滿足,內部流程決定了企業年金的運營效率和運營成本。衡量企業年金內部流程績效的評價指標有:
1. 流程的有效性。流程的有效性是指在適當的時間、適當的地點,以適當的價格,產生正確的輸出結果。有效性可以根據它滿足內部客戶與外部客戶需求、期望和要求的程度來判定。
2. 流程效率。流程效率是指占用資源最小化和杜絕浪費,以實現有效性的程度。流程效率可從流程的要素(輸入、活動、資源)及信息支持系統來考慮。生產力是考核效率的一個常見指標,通常以輸出量除以某一標準輸入單位的結果來衡量。
3. 風險控制效率。企業年金運營過程中會產生各種風險,由于企業年金的安全性要求較高,企業年金的運營流程必須對風險加以嚴格控制。企業年金運營過程中的風險控制效率可通過風險收益率來衡量。風險收益率是由于投資者承擔風險而額外要求的風險補償率,其大小主要取決于兩個因素:風險大小和風險價格。一般來說,風險越大,風險收益率也越高。
4. 企業年金運營周期。周期是指完成某個流程所需要的全部時間,企業年金運營周期包括企業年金籌集階段、企業年金投資階段和企業年金發放階段。周期越短,流程的工作量就越少,同等收益所需要的時間就越短,從而節約了資金,增加了盈利機會。
5. 適應性。適應性是指流程處理未來多變的客戶期望的靈活性,這對組織建立競爭優勢特別重要。適應性通常以對客戶要求的滿足程度來衡量。
(四)學習與成長方面――潛在的長遠利益
學習和成長方面反映的是一個組織為保持長期的發展所必需的基礎性投資的狀況,包括對員工的能力和態度、信息系統能力、激勵機制等方面的衡量。對學習與成長的績效評價是戰略性績效評價系統的重要組成部分,它沿著如何提高應變和持續改進能力的思路,從提高財務業績、客戶方面業績、內部流程業績出發,找出真正促使組織實現價值最大化、利益相關者利益最大化的因素。因此,在進行企業年金績效評估的時候,有必要在指標體系加入對學習與成長能力進行評價的指標,以達到全面衡量企業年金的長期發展能力。
從學習與成長方面對企業年金績效進行評價的指標可設計如下:
1. 戰略性的能力。戰略性的能力是指負責企業年金計劃運營的員工為支撐戰略所必須具備的戰略性技能和知識,既包括影響員工能力提高的因素,也包括提高員工能力的途徑,它反映了員工被激勵后發揮能力的狀況。影響員工能力提高的因素主要有員工滿意度、員工保持率及員工培訓率。員工滿意是提高生產率、產品質量和客戶服務的前提條件,可從員工工作業績得到肯定、對企業文化的認同等方面考核。員工保持率以保持員工長期被雇用為目標,員工的辭職反映了組織智力資本投資的損失,尤其是那些優秀雇員。員工保持率一般通過重要的人動的百分比來計量。各種培訓是為員工提供增強其工作能力的途徑,最終目的在于提高組織的競爭能力。它可以通過組織用于員工培訓的支出、員工知識水平的提高程度、參與培訓員工所占比例等來衡量。
2. 戰略性的技術。戰略性的技術是指為支持企業年金戰略實施所必須具備的信息系統、數據庫、工具和網絡等,包括組織和員工能否快捷地取得有關市場、客戶、內部經營過程及決策后的反饋等重要信息的能力。具體指標包括員工了解信息的途徑是否多樣化、重要信息適時度與準確度等。
3. 工作氛圍。工作氛圍是指為激勵、授權和協同企業年金運營所需要的文化轉變,包括激發員工積極性、授權與協作和組織運作創新能力。激發員工積極性、授權與協作著眼于如何激勵員工提高其積極性,同時通過授權與協作程度的提高評價團隊的運作情況。具體指標包括員工意見采納率、員工意見或建議的質量、采納建議后的成效等。組織運作創新能力指標關注的是組織對新產品、新技術等無形資產的擁有情況,進而了解組織對市場需求的敏感度。企業年金投資產品研發投入及成效和企業年金基金投資新產品、新技術所占比例,兩個指標主要考核企業年金運作機構利用創新資源、先進技術和科技成果開發新產品的能力,是實現創新能力與目標匹配、提高企業年金運作效率的關鍵。
四、運用平衡計分卡進行企業年金績效評價應注意的問題
(一)企業年金戰略的意義
平衡計分卡的運用與實施本身并不是企業年金業務的最終目的,它是連接企業年金業務發展戰略制定與戰略實施的橋梁,其目的是要服務于業務發展的總戰略,促使戰略的實現。因此,要實施平衡計分卡,必須明確以下問題:一是業務戰略是否明確;二是企業年金管理層是否已識別出可以評價戰略成功與否的關鍵績效指標。績效評價指標要圍繞企業年金戰略設計,與企業年金戰略之間存在明確的因果關系,這樣才能發揮績效評價的戰略導向功能。
(二)指標的創建和量化方面
財務指標的創立與量化較為容易,其他三個方面的指標則需要企業年金計劃的管理層根據企業年金的戰略及運營的主要業務、外部環境加以斟酌。有些指標不易收集,這就需要企業年金計劃在探索中不斷總結;有些重要指標很難量化,如員工受激勵程度方面的指標,需要收集大量信息,并且要經過充分的加工后才有實用價值,這對企業年金信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。平衡計分卡要確定結果與驅動因素間的關系,在大多數情況下,結果與驅動因素間的關系并不明顯或并不容易量化,這也是企業年金實施平衡計分卡的難點。企業年金應盡可能地明確業績結果與驅動因素間的關系。
(三)企業年金信息披露的質量問題
績效評價具有戰略導向的意義,但績效評價質量取決于評價基礎數據的質量。若信息的質量難以保證,則平衡計分卡的實施效果就會受到影響。在設計業績評價體系時,應充分考慮企業年金信息質量的特點,科學設計指標,對受信息質量影響的要素予以修正或剔除,以真實反映公司績效,并采取配套措施來促進公司信息質量的提高。
參考文獻:
[1]鄧大松,劉昌平.中國企業年金制度研究[M].北京:人民出版社,2005.
“123456”模式
筆者所在投資公司成立于2003年，并先后設立了三個控股子公司，建立了以產權為核心、以資本為紐帶的母子公司體系，采取集權化財務管理模式。逐步形成了“123456”財務管理模式，并依此主線展開具體工作。
一個中心：
在確保公司資金運作安全的前提下，以創造專業工作價值為中心，通過培養員工為公司提供增值服務的能力，提高財務管理工作的貢獻度，并以量化的績效結果體現工作價值。體現在以下三個方面：1 對創造企業價值的業務管理事項，包括稅收籌劃、資金統籌管理、收益管理、融資管理、投資并購、成本控制等進行研究和應用；2 對支持企業價值的業務管理嚴格執行，包括預算管理、財務業務流程再造、資本運營、經營績效考核、風險管理與評價制度等方面；3 強化財務系統內部的業務事項持續改進提高，包括財務管理系統建設、會計信息管理、會計制度與組織管理等，確保財務管理滿足業務需求。
二個保證：
其一，結合公司整體業務發展規劃，堅持業務工作垂直化管理，圍繞“籌、投、管、分”各個階段做好經營資源的配合保證，完善各環節財務管理工作，做到母子公司財務管理目標一致。
其二，理順財務管理內外部關系，建立與內外部各關聯方資源的關系，更好地滿足公司經營發展要求。做好資金安全、效益和風險評價的動態分析保證，有力配合公司過程運營監督管理工作。保證公司發展所需資金低成本化，利用公司網絡功能，提高資金計劃的準確性和指導性。
三個方式：
一、以公司預算管理為主線，加強各法人單位收入規劃和成本費用控制，建立內部服務管理的制度標準。已經構建了公司整體財務管理制度體系、資金管理規則體系、融資管理規則體系。
二、以績效考評標準為依據，展開量化評價，通過考核實施，逐步帶動系統化管理后的工作業績的提升，做到激勵與監督的有效結合，形成良性引導。已經建立了資本運營監控規則體系、稅費管理規則體系、財務預算控制規則體系、財務管理規則體系、投資收益管理規則體系、信息反饋控制體系。
三、以業務信息化建設為手段。做好財務預警管理與分析，做到從經營信息預警判斷經營風險，保證風險控制，并通過母公司管理與各法人管理有效結合、財務監督與操作有效結合，不斷完善和優化。
四個工具：
一是管理的組織工具健全，做到機構、人員、權責清晰界定：二是逐步完善信息管理工具，優化母子公司網絡信息管理平臺。實現管理信息共享：三是建立業務整合與分析工具模版，在稅務籌劃、成本費用控制標準分析、風險評價分析、經營及報表分析等方面及時反饋；四是利用財務專業系統戰略規劃工具，確保年度目標落實到位。
五個支持：
五個支持是財務管理工作的重點，也是建立母子公司財務系統化管理模式的基礎。做好支持就要選擇支持點：一是經營決策與服務支持，確立職能服務支持點；二是搭建融資平臺，建立母子公司整體融資規劃安排；三是培養和輸送專業人員，滿足母子公司發展的需求；四是風險控制分析，確立財務風險控制標準：五是資本運營監管與反饋，強化監督管理的落實與反饋。
從風險分析和控制上，做好業務風險、決策風險、職業
風險的分析與控制，做到母子公司的財務信息透明，業務信息與核算信息對稱；從風險防范上，強調母子公司系統化管理按照業務流程和管理流程去操作和執行，把財務管理涉及的要素落到實處，強化母子公司的管理符合現代企業法人治理結構的管理要求，在母子公司集權化管理過程中，強化母子公司投融資、擔保、大型資產購置、工資福利政策、大額資金支付、利潤收益分配等方面的集中管理與控制。
六個統一：
實現財務管理的“六個統一”，即統一的信息管理體系、統一的會計核算體系、統一的資金管理體系、統一的業績考核體系、統一的財務監管體系、統一的人員管理體系。
圍繞財務管理目標，公司總部通過實踐和溝通，發現并分析管理過程中存在的問題，逐步建立符合母子公司發展需要的財務管理模式，完善財務分析體系。在母子公司財務人員專業化、職業化的基礎上，努力追求管理思路創新、應用實踐創新，著力建設具有系統化管理特色的財務管理模式。
模式實踐“九化”
母子公司通過提出并建立“九化”，落實上述財務管理模式，逐步實現母子公司的財務管理目標，并取得了一定成效。
一、組織機構職能化
母公司對財務人員統一管理，實施子公司財務人員委派制，簽訂財務服務協議，明確母子公司的責權利。子公司財務人員的雙重身份，強化了母公司對子公司的財務控制，促使母公司的管理政策及管理目標得以貫徹落實。
二、財務管理職業化
采取分層管理方式，對會計核算人員、財務分析人員、財務管理人員分別管理并考核，發揮財務管理的職業化作用。
此外，建立財務內部授權制度。在投資總部財務總監的授權下，由派駐公司的財務負責人主持所在公司的日常財務工作。每月召開一次財務聯席會，形成良好的母子公司財務管理溝通渠道，以加強信息共享、經驗交流、問題探討，解決財務工作中的新問題，發揮專業職能。
三、資金運用統籌化
采取資金的集中管理方式，通過銀行網絡管理系統的應用。使資金調控從存量控制轉化為存量與流量相結合的控制，強化母子公司內部閑置與緊缺資金的調劑，降低財務費用。加大融資主體、融資方式的選擇余地綜合授信、應收賬款保理、委貸、信托計劃發行等方式開創了母子公司融資的新局面，增加了母子公司的整體實力，從而實現了整體效益最大化。
四、投資分析模板化
逐步建立起一套投資分析財務評價體系，以量化評價指標為主，結合定性評價，在具體的投資項目分析中應用實施，做到先動態后固態，由專業化向模板化轉變。財務部門已逐步參與到投資決策中，在母子公司相關增資方案設計、購置設備的凈現金值法判斷、項目投資財務評價等工作中分析方案的優劣，積極配合公司領導做好投資及經營決策。
五、風險防范預警化
建立健全公司內控制度，確保財務風險預警和監控制度手段有效；明確公司財務風險監管工作程序，分清監管職責，落實分級負責制；建立審計報告制度，完善風險監測技術，形成敏感的風險預警系統；建立與外部專業機構的咨詢聯系，逐步發揮會計師事務所、律師事務所以及資產評估事務所等社會中介機構在財務風險監管中的積極作用。
六、管理權責制度化
建立并完善公司財務管理權責體系，包括明晰財務工作的權責、公司法人治理結構體系，以及管理層各自的管理職權、管理責任、管理目標、管理內容等。制訂《投資母子公司資本運營監管規則》，從提高母子公司整體運營效益、效率和效果上確保資本運營監管規則實施到位。
七、績效考核可量化
建立績效考核量化體系，完善績效考核量化標準，實現激勵與約束結合，定期考核與抽查考核相結合，增加考核力度。
八、財務信息網絡化
借助e―mis信息管理操作平臺、網銀平臺、用友軟件等，以信息化管理強化流程、權責控制，把相對成熟的財務管理思路固化于網絡上的應用系統，通過網絡化應用促使財務系統的預算管理、資金管理、過程管理與監督等方面形成比較成熟的約束體系，努力提升財務管理運作的效率和效果。
九、財務管理通俗化
【關鍵詞】 價值鏈會計;戰略聯盟;業務流程
一、戰略聯盟與價值鏈會計
戰略聯盟的概念最早是由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德(J. Hopland)和管理學家羅杰?奈格爾(R. Nigel)提出。其后,希爾拉、包銘心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、邁克爾?波特(Michael E.Porter)等學者從不同角度闡述了戰略聯盟的內涵,其中,邁克爾?波特從價值鏈視角出發,認為聯盟是某一企業同結盟的伙伴一起協調或合用價值鏈以擴展企業價值鏈的有效范圍。價值鏈會計的最早提出是在20世紀90年代初期,英美的《管理會計》、《哈佛商業評論》、《會計雜志》等期刊上均有對價值鏈會計的相關研究。在我國,閻達五先生將價值鏈會計界定為對企業價值信息及其背后深層次關系的研究,并確定了價值鏈會計的基本理論框架。根據價值鏈會計的主體不同可以將其分為以單個企業為主體的內部價值鏈會計和以戰略聯盟為主體的外部價值鏈會計。
理解戰略聯盟和價值鏈會計之間的密切關系需要準確把握價值鏈的含義,因為二者是統一于企業價值鏈之中的。邁克爾?波特指出價值的創造是一系列活動的有機過程,如設計、生產、銷售、交貨及與產品生產有關的各種輔助活動等,所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。價值鏈可以分為企業內部價值鏈和外部價值鏈,前者是由基本活動和支持活動組成的,其中基本活動包括研發設計、生產經營、儲運物流、市場銷售和服務,支持活動包括戰略規劃、行政管理、人力資源管理、企業文化建設、原材料及設備采購、財務管理等內容;后者也稱為產業價值鏈,可以分為存在于核心價值鏈與供應商和銷售商的價值鏈之間的縱向價值鏈、存在于核心價值鏈與最終用戶之間的買方價值鏈以及存在于核心價值鏈與競爭對手價值鏈之間的競爭對手價值鏈。
通過上述概念的溯源不難發現,戰略聯盟的目的是實現價值鏈有效范圍的延展,提升企業的價值創造力,而價值鏈會計的總體目標是戰略聯盟中價值鏈集合上的整體價值增值,最終實現企業價值的增值。可見二者均以價值鏈管理為基礎,以提升企業價值為目標,因此,完全可以通過價值鏈會計對戰略聯盟的業務流程進行刻畫以提高戰略聯盟的有效性,實現企業價值鏈的擴展。具體的業務流程刻畫指標可根據不同形式的聯盟進行合理安排設置。
二、戰略聯盟核心業務流程刻畫
(一)R&D(研究與開發)聯盟的業務流程刻畫
R&D聯盟是指兩個或多個企業共同承擔新產品或新技術研發過程中的成本和風險,共同享受研發成果的聯盟形式。R&D聯盟中的企業處于價值鏈上的同一位置,不存在上下游關系,因此對業務流程刻畫的重點在于內部價值鏈會計,其具體指標應包括研發人員比例、研發人員學歷水平、研發人員人均經費支出、研發周期、研發成功率、研發投入產出比、研發成果轉化率、研發流程固定資產占有率等。除對業務流程進行刻畫外,流程評價也是價值鏈會計的一個重要內容。在R&D聯盟中,需要價值鏈會計以數量化指標體系為基礎,評價研發流程的各階段效果,并不斷改進、優化流程,最終實現價值增值的過程。
(二)聯盟的業務流程刻畫
聯盟是指供應商和企業結成聯盟,雙方協定由供應商按協議內容向企業提供原材料或技術設備,并對企業進行設備使用指導的聯盟形式。聯盟中供應商和企業分處價值鏈的上下游,對于企業而言價值鏈會計的重心在外部,即企業需要通過對自身業務流程的刻畫反映供應商的信息,具體刻畫指標為:采購周期、供應保障率、主要原材料價格、采購費用、材料成本差異率等。同時為了加強聯盟伙伴間的信息溝通,企業應刻畫如下指標以增加供應商對本企業的了解:自動化設備裝備率、生產率、生產周期、主要原材料單耗、主要能源單耗等。
(三)生產聯盟業務流程刻畫
生產聯盟是指當一個企業的生產能力無法承擔訂單量時,與另一企業協商共同生產的聯盟形式,具體方式可以為租借設備或工人以及訂單分流兩種。刻畫生產聯盟的業務流程需要根據其不同的聯盟方式來進行,租借設備或工人的情況下,價值鏈會計的具體刻畫指標主要有:設備正常運轉率、設備折舊、設備精度指數、設備生產能力及利用率、員工因工死亡率、員工因工受傷率、事故頻率、員工違法率、員工出勤率、員工工資水平、福利水平、員工性別比率等;在訂單分流聯盟方式下的價值鏈會計刻畫指標主要有:訂單量、生產能力、訂單符合率、生產設備負荷率、員工工作時數等。如果聯盟方式是二者結合則需要綜合各項指標,盡可能的反映企業的價值鏈信息。
(四)產銷聯盟的業務流程刻畫
產銷聯盟是指兩個或多個企業分別負責產品的生產制造和銷售工作,共同完成由原材料到消費品的作業價值鏈過程并協商確定利潤分配的聯盟形式。產銷聯盟中企業與銷售商分處于價值鏈的上下游,企業需要向銷售商反映一些基本的產品信息以幫助銷售商更好的進行銷售策劃,其主要刻畫指標有:產品合格率、不可修復廢品損失率、漏檢率、產品平均等級、流水線生產能力、單位面積生產能力、生產均衡率、存貨周轉率、積壓率、準時交貨率、缺貨頻率、交貨周期、交貨吻合率等。銷售商需要向生產企業提供的會計指標有:市場占有率、市場覆蓋率、銷售量、銷售價格、銷售費用、退換貨周期、索賠率等。
(五)投資聯盟的業務流程刻畫
投資聯盟是指當一個企業無力對某項目進行投資時,與另一企業協商共同進行投資,風險共擔,利益共享的聯盟形式。投資聯盟的價值鏈會計刻畫根據其投資對象的不同而難易不同,如:投資債券、房產及其他金融產品主要刻畫以下指標:投資額、投資周期、投資收益率、投資風險、投資額占企業資產比率、投資額在投資總額中的比例等;投資創業項目則相對比較復雜,除考慮上述指標之外還應考慮該創業項目與自身企業的競爭關系、己方在該投資對象企業中所占的股權比值等因素。
三、戰略聯盟支持業務流程的刻畫
一般而言,戰略聯盟是關系企業命運的重大決策,無論哪種形式的聯盟均需要企業各項相關業務的全面配合。這就要求價值鏈會計在如實刻畫上述具體戰略聯盟業務流程的基礎上,還要對企業內的相關支持業務進行刻畫,以便更系統、更充分地提取有利信息用于企業價值鏈增值過程,其中主要的支持業務包括戰略規劃、人力資源管理、行政管理和企業文化建設等。
(一)戰略規劃流程的刻畫
戰略聯盟是戰略規劃實現的重要手段,戰略規劃也是戰略聯盟成功實施的重要支持。合理的戰略規劃下的戰略聯盟才有意義,因此價值鏈會計需要刻畫戰略規劃的業務流程,反映規劃中的信息,用以輔助戰略制定者更好地進行規劃。價值鏈會計對戰略規劃流程的刻畫應將重點置于以下指標:戰略規劃的起點,戰略規劃的目的,戰略規劃的周期,戰略規劃的進展程度,戰略規劃的系統性、合理性和前瞻性等。
(二)人力資源管理流程的刻畫
戰略聯盟中雙方企業員工自由度較大,流動性較高,這就要求企業人力資源管理過程中必須掌握企業員工的相關信息,而價值鏈會計刻畫的人力資源管理業務流程則可以滿足人力資源管理者的信息需求。其刻畫指標主要有:人力資源流動率、人才流失率、員工晉升率、專門用于聯盟活動的人員比率、員工績效評價、員工薪酬水平變化率等。
(三)行政管理流程的刻畫
企業的行政管理水平一方面決定了該企業的工作效率,另一方面也反映了企業的組織文化,是其他企業選擇聯盟伙伴時的重點考慮因素。行政管理包含的流程較為繁雜,價值鏈會計刻畫行政管理流程時應把握可以反映企業主要信息的關鍵指標以提高可操作性,如:會議頻率、會議時間長度、會議管理有序性、會議記錄詳實程度、領導行程沖突率、信息傳遞準確性、文秘工作效率、員工意見批復時間、檔案管理質量、郵件分發及時程度、打字復印效率、環衛保潔水平等。
(四)企業文化建設流程的刻畫
企業文化建設,尤其是聯盟雙方的文化認同程度是決定戰略聯盟成敗與否的關鍵因素之一,價值鏈會計在刻畫企業文化建設流程中應著重于以下指標:企業使命、企業理念、企業愿景、企業個性、員工對企業文化的認同度、企業CI、企業對社會的貢獻、企業社會責任等。需要指出的是,企業文化建設包含許多隱性指標無法量化衡量,需要綜合價值鏈會計和其他管理手段共同刻畫反映。
【主要參考文獻】
[1] 桂萍.國內外企業戰略聯盟研究綜述[J].武漢理工大學學報,2007(2):6-10.
