發布時間：2023-10-09 16:08:16
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在新的發展形勢下，企業的財務成本管理工作與以往相比也有了較大的變化，目前企業的財務成本管理工作不僅僅局限于財務方面的收支控制，對于業務方面也有更多參與。企業的財務成本管理工作，對企業的整體資金鏈的安全都具有較強保障作用，能夠維護企業在財務以及業務活動當中的資金安全，提高企業的資金使用水平。在當前財務精細化發展趨勢下，企業財務成本管理內容也在不斷拓展，除了需要對日常的財務核算等方面加強重視之外，還需要從戰略層級對企業的財務規劃進行指導，提高企業活動科學性，幫助企業管理層制定有效的戰略目標，最終實現財務與業務活動的高效率運行，促進企業長遠發展。除了管理層級有所提升之外，當代企業的財務成本管理工作不僅僅局限于財務核算，更多以財務部門為核心，協調帶動企業各部門的成本精細化控制，通過提高企業內部各部門之間的相互合作，滿足企業的發展需求，優化企業的內部工作流程，對企業業務綜合處理效率提升也具有積極作用。而隨著企業發展規模的不斷增長以及目前市場發展環境的變化，企業的財務成本管理工作控制重心也發生了一定的調整，當前企業的財務成本管理不僅僅注重事后控制，更多能夠借助數據分析，通過財務預測對企業可能存在財務風險進行規避，從事前角度對各項成本支出進行合理規劃，進一步提高了資金使用水平，顯著增強企業投資效益，減少企業發展中面臨的財務風險，保障企業發展活力。
二、當代企業財務成本管理存在的問題
（一）財務成本管理意識薄弱
目前企業財務成本管理工作當中，部分企業內部對于財務成本管理缺乏足夠的了解，往往將財務成本管理看作是成本的控制，因此不斷壓縮經營成本，而忽略了企業財務效益的提升以及工作效率的提高，導致財務成本管理工作無法有效落實，甚至會因為財務成本管理工作推進而影響了企業正常發展。除此之外，在財務成本管理工作當中，企業內部管理層對于財務成本管理工作重點也缺乏系統性的了解，對于財務成本管理工作存在盲目規劃的問題，這使得財務成本管理工作缺乏條理性，無法為企業經營決策提供支持。特別是隨著當前精細化財務管理需求，企業的財務成本管理工作，應當結合全面預算管理工作內容，系統性對財務成本方面加強管理，除了對較為明顯的財務支出進行控制之外，還需要對隱性成本等加強管理。然而在實際的管理工作當中，企業的財務成本管理工作對于隱性成本方面并不重視，這也導致了財務成本管理無法對企業經營內容進行控制，使得財務成本管理工作流于形式，而且當前企業內部預算編制等方面缺乏科學性，脫離企業實際開展預算編制以及預算執行等現象，也使得企業的財務成本管理工作不能夠與企業的經營情況相互契合，導致企業在財務成本管理工作當中存在較多問題。
（二）企業財務成本管理人員方面問題
企業財務成本管理工作當前更加趨向于系統化管理以及戰略化管理，也因此，財務成本管理人員需要具備更多的戰略知識儲備，同時具備較強管理能力。根據當前的財務成本管理變動，企業也應當對工作人員給予一定的績效獎勵，以提高財務成本管理人員工作積極性。然而當前在部分企業內部財務成本管理人員往往只注重財務核算方面內容，而對于管理方面的內容缺乏必備的了解，導致財務成本管理工作只能夠從財務核算角度開展，而缺乏一定的戰略性，同時在企業內部對于財務成本管理人員也缺乏足夠激勵機制，導致員工工作效率降低，在工作過程當中往往會出現消極怠工的行為，使得財務成本管理工作質量難以有效提升。除了這些問題之外，在企業內部財務成本管理工作內容更加細化，這就需要在財務成本管理工作當中，根據不同人員的工作能力安排合適的崗位，但是在目前的財務成本管理工作當中，財務成本控制人員往往是由財務部門自行安排人員，忽略了員工與財務成本控制崗位之間的契合度，導致在實際的財務成本管理工作當中，工作人員難以有效契合工作崗位需求，嚴重制約了財務成本管理工作的開展。
（三）忽略庫存成本管理
在開展企業財務成本管理工作過程當中，對于制造型企業來講，更應當加強庫存方面的成本管理力度，減少的庫存壓力帶來的資金占用問題，科學降低庫存管理成本，從而實現財務成本的合理控制。但是在當前的企業管理當中，部分企業對庫存成本方面并不重視，導致庫存管理存在較多的問題，比如對于庫存總量方面沒有嚴格的標準限制，庫存情況與市場需求之間存在不相符的情況，無法從市場需求角度出發，對庫存總量進行動態調整，往往出現庫存總量過多或者庫存總量過少的問題，無法為企業的生產經營提供持續性支持，導致企業庫存成本浪費。尤其是制造型企業，在原材料的采購過程當中，往往存在盲目采購的問題，為了保證企業能夠持續性生產經營，原材料總量往往采購過多，導致一定的積壓問題，使倉儲管理成本上升，財務成本支出不斷增加。
（四）缺乏必要的風險管理機制
財務成本管理工作是一項較為復雜的工作內容，對于企業的發展具有重要影響，也因此，在開展財務成本管理工作時，應當建立專門的監督管理部門，對于財務成本管理工作當中可能存在的風險加強管理，預防管理中存在的風險性問題，提高財務成本管理水平，但是當前在國內的企業當中，財務成本管理工作往往與一般的財務管理問題混淆，對于財務成本管理的情況并沒有進行專門的監督管理，導致財務成本管理工作當中的風險無法及時發現，一旦出現問題，將會大幅度增加企業的資金負擔。而且在當前的財務成本管理工作當中，也缺乏必要的獎懲措施，導致企業內部的工作人員對于財務成本管理工作缺乏工作動力，在日常工作當中不能主動配合財務部門開展財務成本控制工作，影響了企業財務成本管理工作的推進。
三、當代企業財務成本管理的有效策略
（一）加強財務成本管理工作了解
加強財務成本管理工作力度，首先需要加強對于財務成本管理工作的了解，當前國內的企業財務成本管理工作推進緩慢，主要是由于對財務成本管理的關鍵點認知不足，在財務成本的控制過程當中，缺乏對于投入產出效益方面的綜合分析，一昧壓縮經營成本，雖然財務成本有所降低，但卻影響了企業的正常經營以及業務開展，另外財務成本管理工作是一項系統化的管理內容，需要結合財務以及業務方面的情況進行綜合性的處理，從業財融合的角度做好財務成本的合理控制，系統性增強財務成本管理水平，對于隱性支出方面也需要加強管理，這就需要企業優化當前成本支出核算方式，拓展財務核算范圍。同時在財務精細化管理需求下，企業開展財務成本管理工作，也需要注重引入全面預算管理工作體系，根據全面預算管理工作的推進情況，對預算編制以及預算執行等環節做好優化，借助全面預算管理工作推進，有效降低財務成本支出。因此為了提高財務成本管理工作水平，在實際的財務成本管理工作開展中，企業內部管理層以及基層工作人員應當認識到財務成本管理的關鍵內容，推進企業內部的業財融合，為財務成本管理提供基礎，同時做好綜合性成本控制，從戰略性角度開展財務成本管控工作。首先在企業內部應當根據財務成本管理需求展開針對性的培訓，幫助企業工作人員了解當前財務成本管理的重點工作，并對培訓結果進行專門的考核，以保證內部員工了解財務成本工作的重點內容。其次在新的管理形勢下，企業開展財務成本控制，需要與全面預算管理工作相互結合，引入新的預算管理方式，實現精細化管理。在當前的管理中，企業應當注重全面預算管理工作與日常工作的相互結合，從預算編制以及預算執行等多個角度做好整體工作優化，比如在預算編制環節，需要從實際出發，選擇合適的預算編制方法，借助零基預算等新型預算編制方式，根據企業的業務實際情況，提高預算編制的科學性，為財務成本管理提供前提。
（二）重視財務成本管理人員能力提升
新的財務成本管理需求下，企業開展財務成本管理工作，應當重視戰略化的管理，對于財務成本管理人員，應當注重加強其整體的管理知識儲備，引導財務成本管理人員從企業的戰略角度出發，對財務管理工作進行調整，結合企業的發展戰略，對企業決策等方面提供足夠的支持，轉變當前過于注重財務核算的問題。這就需要在企業內部，對財務成本管理人員進行專門的技能培訓，幫助財務人員掌握企業財務成本管理所需的各項技能，以使企業的財務成本管理工作可以有序推進，在加強內部財務人員人才建設過程當中，企業也應當從專業化的角度出發，為財務人員制定差異化的培訓內容，幫助財務人員根據自身存在的問題有選擇性進行學習，切實提高自身的財務成本管理水平，除此之外，企業還需要注重外部人才的引進工作，特別是對于規模較大的企業，做好外部財務人才的引入工作，也能夠在一定程度上彌補當前財務成本管理工作存在的人才不足，提高財務成本控制水平，在外部人才的引進過程當中，應當提高招聘門檻，對財務人員的專業技能做好審核，結合企業內部崗位需求做好專門的考核工作，以保證引入的財務人員能夠適應當前的工作需求。為了進一步提高財務成本管理工作水平，在企業中還需要對財務成本管理工作制定專門的激勵措施，根據財務人員的工作情況做好專門的獎勵，而這就需要企業根據財務成本管理需求制定專門的績效考核指標，在實際調研之后，對財務成本管理中的各個環節進行分析，并根據實際的工作內容進行量化分析，結合未來工作發展需求，制定出針對性的績效指標，對財務成本管理人員進行專門的考核，對于滿足考核標準的人員進行職位方面的升遷或者工資方面的調整，提高財務人員的工作積極性。另外在財務成本管理工作當中，企業還需要根據當前的崗位需求，選擇合適的財務人員開展財務成本控制工作，做到崗位與工作人員之間的相互契合，充分做到依需定崗以及崗位與人員相互匹配。
（三）增強庫存成本管理力度
對于部分特殊的企業來講，庫存成本也是企業財務成本管理工作當中的重點，特別是在制造型企業中，庫存成本在企業的財務成本支出中所占比例往往較高，因此緩解庫存成本壓力，有效降低管理庫存當中的整體成本支出，能夠避免由于庫存問題而對于企業財務成本帶來的負擔，提高企業的資金活力，避免出現資金風險。為了有效降低庫存管理壓力，企業應當對庫存成本管理方面增強資源投入，提升這一方面的管理力度，根據當前企業發展情況，最終實現零庫存管理等新型管理方式。這就需要在企業內部安排專門的人員，與采購部門、財務部門還有生產部門等展開專門的合作，根據采購部門、財務部門以及生產部門等方面提供的數據內容，對庫存情況進行深入分析，合理控制當前的庫存總量，避免由于存貨積壓或者存貨過少等問題而影響企業的正常生產經營，同時在庫存管理過程當中，這部分人員還需要定期收集市場信息，就庫存情況進行動態的分析，與其他部門展開專門的交流，為財務部門以及生產部門等的工作提供支持，減少庫存管理成本。
（四）建立監督以及風險控制機制
在財務成本管理工作當中，企業應當大膽創新，采取新型的財務成本管理方式，提高財務成本管理效率，但是財務成本管理工作是一項長期性質的工作，在長期的管理工作中，往往會存在一定風險，因此為了規避財務成本管理工作可能存在的風險，在企業中應當建立專門的監督機制以及風險控制機制，對財務成本管理工作進行專門的監督，及時發現財務成本管理中可能存在的風險，以提高財務成本管理效率。比如在企業中可以建立專門的監督部門，對企業財務成本管理中的各項活動進行專門的監督，并出具專門監督報告，幫助企業管理層了解目前的財務成本管理情況。同時保證企業中審計部門的獨立性，通過開展定期財務審計的方式，對財務成本工作當中存在問題進行核查，對于存在的財務成本管理問題及時調整，保證資金運用的規范性，減少財務成本控制風險。四、當代企業財務成本管理關鍵點目前企業開展財務成本管理工作，還當注重對財務管理模式進行優化，特別是對于國內企業的組織結構方面實現扁平化的處理，簡化財務賬務處理流程，通過精簡企業內部結構，保證財務成本管理工作中的信息流通更加順暢，減少由于企業組織層級過多，而對財務管理帶來的不利影響。企業還應當注重財務共享信息平臺的建設工作，在財務成本管理工作當中引入專門的信息處理平臺，對各項數據在平臺中進行統一處理，比如可以將原始會計憑證掃描到相應信息平臺當中，通過電子化處理，減少由于紙質單據管理而帶來的成本累積問題，提高會計原始憑證的處理效率，保證信息收集便捷性。
五、結語
關鍵詞：制造業；成本管理；策略
一、制造業成本管理的意義
制造業行業的競爭越來越激烈，各種新型制造企業的出現，使得部分制造業企業資源、市場被搶占，給制造企業的發展帶來了極大的挑戰。成本管理是支持制造企業進行內部管理和運營的有效方式，科學的成本管理不僅可以降低制造企業面臨的風險，還可以有效提高企業的經濟效益以及整體的管理水平。成本管理對于制造企業的發展戰略目標也有一定的影響，成本管理使得企業的市場競爭地位得到上升。成本管理是促進企業不斷發展的重要因素，少數制造企業在生產過程中都將采購降成本和研發工藝改進降成本的方法運用到成本管理中，由此可以看出，制造企業對于成本管理的重視程度已經得到增加，同時也表明了成本管理對于企業發展的重要性，已經成為了制造業加快自身發展的重要手段。制造業的成本管理與財務管理同樣重要，不過其管理的重點不相同，成本管理的管理方向傾向于生產的資金投入，通過成本管理嚴格把控資金投入，減少不必要的成本支出，有效提升制造企業的經濟效益。制造企業加強成本管理對于企業的轉型和升級有非常重要的意義，在市場經濟環境不斷變換的條件下，有效的成本管理可以幫助制造企業實現穩定發展。
二、制造業成本管理的問題
(一)對成本管理的認識不充分有部分制造業企業管理者對成本管理的認識存在一定的誤區，管理者認為生產的產品數量增加，成本就會隨之減少，最終得到的利潤也會增加。制造業企業為了實現增加收益的目的，一味地降低生產成本的同時保持銷售數量不發生變化，雖然低成本反映了企業的高效率，但是并不能借此來說明制造業企業的經濟效益好，這是一種觀念上的錯誤。由于受到這種觀念的影響，使得制造業企業在進行成本管理的過程中，將目光著重放在降低成本上，忽視銷售經營等問題，制造業企業的管理者無法憑借得到的成本信息進行決策。制造業企業的員工缺乏成本管理意識，在一般情況下，企業員工都是根據管理人員下發的相關指示來進行成本控制，對于成本管理缺少自己的理解，導致員工對于成本管理工作的參與積極性不高。
(二)成本管理方法落后，內容不全面目前制造業企業使用的成本管理方法依然是傳統的管理方法，僅僅通過財務人員對賬目的核對來進行成本管控，通常都是在生產結束之后進行核對，成本信息具有一定的延遲性。多數制造企業對于成本管理不重視，內部沒有一套完整的成本管理體系，成本管理過程中事前管理和事中管理聯系不緊密，不能滿足制造業企業的管理需求。成本管理只重視生產過程，將管理目標放在減少生產材料成本和人員支出成本上，更有甚者，小部分企業一味地減少生產成本反而使得生產出來的產品質量不過關，無疑對企業增加經濟效益的目的起到了反向作用，從而降低企業在制造業市場中的競爭實力[1]。出現這種問題的根本原因就是成本管理內部不全面，使得成本管理過程中出現較大的問題，其真實作用不能得到發揮。
(三)成本管理計劃不合理制造業企業在制定成本管理計劃時也存在一定的缺陷，部分企業未能結合當下現狀制定成本管理計劃，對于企業以往的成本計劃數據未能進行充分利用，制造企業往往都是參考企業規劃的收益目標來制定成本管理計劃，負責制定計劃的工作人員在計劃中添加過多的主觀思想，使得成本計劃的可行性降低。在成本管理計劃制定過程中，缺少對當前現狀的分析，導致成本管理執行過程中容易出現風險問題。
(四)成本管理信息滯后制造企業對生產過程中的管理信息、銷售信息、設計信息的收集和處理存在滯后性，使得制造業的成本管理缺少可靠的數據信息，成本管理的切入點很難得到確認。制造企業內部各個部門之間的成本信息并未進行有機融合，成本信息過于片面，企業內部部門之間缺乏信息溝通，無法實現內部信息共享，使得這些信息數據得不到利用。缺乏有效的信息支持，制造企業的管理者很難進行成本預算工作，成本管控工作也受到了一定的阻礙。目前制造企業的成本管理信息化建設不到位，在成本管理過程中未能充分利用信息技術，沒有意識到信息化建設對于制造業發展的重要性。
(五)成本管理權責分配不明，績效考核作用不明顯制造企業經營過程中，管理者往往最為重視生產和銷售兩個環節，對于成本管理的關注程度相對較低，這對于制造企業的發展具有一定的不利影響。大多數制造企業并沒有針對成本管理設置相應的部門機構，成本控制組織體系不健全，對于參與成本管理的工作人員權責分配不明，對于成本包含的內容缺少分析，不利于展開成本管理工作。除此之外，對于成本管理缺乏相應的績效考核，機制不完善，而且績效考核標準較為模糊，考核結果不能反映成本管理的效果。
三、解決制造業成本管理問題的策略
(一)正確認識成本管理制造企業的管理者應該要正確認識成本管理，樹立正確的成本管理觀念，成本管理的重點不應該只放在節省生產成本方面，它需要和企業的戰略規劃相結合，企業要積極引入戰略成本管理思想。在產品投入生產之前，需要充分了解市場對產品的需求，改變企業的成本管控思想。在企業內部要針對員工展開定期培訓，或者邀請成本管理專業人士進企業宣講，使得成本管理概念能夠被員工深刻理解，增強成本管理意識[2]。制造業企業需要對生產環節以及之后的銷售等環節進行成本預算工作，同時實行責任制，產生成本的每個環節都必須有對應的負責人，一旦成本超出預算，則需要立
即追究負責人的責任。企業員工是促進企業發展的重要因素，制造業企業的成本管理也需要具有專業素質的員工進行，因此，制造業企業需要對成本管理人員進行培訓，提高其工作能力，提高制造企業的成本管理水平。(二)改進成本管理方法，完善成本管理內容實施戰略成本管理，結合制造業企業的發展戰略進行成本管理，改進成本管理方法需要從以下兩點進行，成本預算和成本決算。成本預算工作通常都是根據制造業企業之前的財務數據，在經過一定的預測方式來估計成本，它是在成本目標已經被確定的情況下，結合理論方法來進行成本管控，經過全方位的預測分析，制定出最佳的成本管理方式。成本預測中主要有成本計劃和成本核算兩個內容，成本計劃是為成本管理提供一個正確的方向，成本核算是對成本資金進行分配。現在許多制造企業都開始使用作業成本管理方法，這一方法改善了傳統成本管理方法的缺陷。企業成本管理內容除了生產環節之外，還需要再進一步擴大范圍，制造業企業成本支出中材料購置成本的開銷是最大的，制造業需要在生產開始之前就進行成本預算工作，按照本年度的生產計劃，來預算采購材料所需的資金，并且要提前采購，避免后期采購價格上升。
(三)結合實際制定成本管理計劃成本管理計劃的制定要保證計劃內容要符合當下制造企業的現狀，有效防范成本管理過程中的風險。在成本管理計劃制定之前，需要詳細調查行業環境、企業發展情況，同時還要參考企業之前的成本管理計劃數據，制造企業的各個部門也需要積極參與到成本管理計劃制定中，并且根據自己部門的情況，為成本管理計劃的制定提供一定的意見。在成本管理計劃制定完成后，需要企業的全部員工積極參與計劃的執行落實。
(四)加快成本管理信息化建設制造業企業要將信息技術積極運用到成本管理中，建設成本管理信息系統，企業內的各個部門能夠及時將部門的成本信息上傳到系統，成本管理人員可以通過系統對這些信息進行精確分析，保證信息的時效性和正確性，成本管理人員根據分析之后的數據以及制造業企業的現狀以及外部市場環境，合理的制定成本管理計劃，展開成本管理工作。加快成本管理信息化建設還需要企業加強信息系統的建設，制造業企業需要引入先進的軟件系統，與軟件開發公司合作或者組建一支信息技術專業人才團隊，這針對成本管理開發系統平臺，保證系統的功能可以滿足成本管理工作的需求[3]。同時還需要重視后期對系統的維護以及更新，系統功能更新需要專業人員來進行，制造業企業還需要對成本管理人員的計算機操作能力進行培訓，保證其可以通過成本管理信息系統來完成成本管理工作。
(五)合理進行權責分配，完善績效考核制造業企業要根據成本管理的特點有針對性的設置專門的機構部門，全面負責成本管理工作，對成本計劃的執行、管理、考核等進行統一管理。同時還要重視成本預算工作，根據制造企業的經濟情況，提前進行資金規劃，按照預算內容使用資金。制造企業將成本管理目標層層分解，落實到個人，將成本管理目標的落實結果作為績效考核依據，一方面加快實現成本管理目標，另一方面，提升員工參與成本管理的積極性。
(六)通過全面預算實現全面成本管理全面預算管理是解決制造業成本管理問題的重要組成部分，它幾乎覆蓋了整個成本管理過程中碰到的問題，通過認識成本管理，改進和完善管理成本方法及內容，在完善信息化管理的基礎上，制定合理的成本管理計劃，配合實際責、權、利的有效績效考核閉環。全面預算在整個成本管理過程中起到了各環節的銜接作用。制造業企業根據生產的產品，以及對預計能夠得到的效益進行預算編制。成本管理需要和全面預算管理相配合，制定合理的成本預算編制，通過全面預算管理的全員性和全面性等特點，促進成本預算編制的落實。將成本管理滲透到企業生產項目的各個環節，通過預算管理，發現各個環節的成本風險，及時制定相應措施進行解決，保證成本管理的時效性。
四、結束語
制造業作為促進國家經濟發展的中堅力量，需要不斷提高自身的實力，提高市場中的競爭地位。成本管理對于制造業的影響非常大，成本管理并不是獨屬于財務管理，它也是企業發展戰略的一種體現。制造業需要更新成本管理思想，根據企業發展以及市場環境變化，不斷改進成本管理方法，完善成本管理內容，將全面預算管理與成本管理相結合，實現全面成本管理，加強企業員工的素質建設，讓其能夠通過自身強硬的實力為制造業發展做出貢獻，借助信息技術為成本管理提供新的管理模式，緊跟現代企業的發展趨勢，實現制造業企業的現代化轉型，提升競爭實力，加快制造業的發展步伐。
參考文獻：
[1]王雯文，包蘇日古嘎.業成本管理存在的問題及對策研究——以制造業企業為例[J].納稅，2018(7)：104-105.
關于企業成本管理的形成和發展有多種不同的觀點，目前尚未形成統一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發展的階段劃分觀點有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計三個階段；（2）以企業管理理論的發展為依據劃分為企業成本的經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產生和運用的程度劃分為標準成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業成本計算時代和市場驅動成本時代；（4）按管理過程中的環節劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰略成本管理階段四個階段。
對于成本管理形成和發展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。（1）關于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進一步研究的問題。（2）關于早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內容。早期的事前成本管理是管理者依據經驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監工的監控進行的。（3）關于以企業管理理論的發展為依據的劃分。現在有學者認為在科學管理階段與現代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學管理階段與現代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？（4）關于按管理方法的產生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發展階段的本質特征和基本內容。
筆者認為，對成本管理形成與發展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發展；（2）每一階段形成和發展的重要標志和本質特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統一的發展特征。考慮這三點，可以將企業成本管理的形成與發展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術管理并重的階段（20世紀80年代以后）。
1.初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關于這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。
2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。
（1）20世紀20年代受泰羅的科學管理學說的影響，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學管理的內涵，體現了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。
（2）受近代管理學說，特別是數量學說（管理科學學說）的影響，量本利分析法、線性規劃、非線性規劃、回歸分析、概率分析和貼現現金流量長期決策分析模型等數學工具和數學模型在成本管理中得到了運用，極大地豐富了成本事前管理的內容。
（3）1936年由美國會計師喬納森。N.哈里斯提出的變動成本法又充實了成本事后管理的內容，由此形成了有別于傳統完全成本計算系統的、為成本決策和控制提供有價值信息的新信息系統。
（4）美國會計學家希琴斯在1952年提出的、在分權條件下的責任會計得到運用，使成本管理向深化、細化和責權利相結合發展，成本管理成為具有層次性、主體性和利益驅動性的內部共同管理的活動。
（5）美國管理學家德魯克在20世紀50年代提出的目標管理理論的運用，使成本事前管理的內容又得到充實。
（6）在1952年世界會計組織年會上通過了“管理會計”這個名詞，這不僅是管理會計走向成熟的一個重要標志，也是成本管理走向成熟的一個重要標志。
（7）20世紀60年代初美國的質量管理專家A.V.菲根堡姆提出了工廠質量成本的概念，從此在成本管理中有了質量成本管理的內容。
（8）我國在20世紀50～70年代運用了車間和班組經濟核算、成本歸口分級管理、內部結算和創新的成本計算方法或制度，使成本管理的內容進一步擴大。
總的來說，這一階段的成本管理具有以下特點：成本管理已由初級向更高一級轉變，這次轉變是一次質的飛躍，是對成本管理內容的發展和補充；已形成成本事前、事中和事后三個環節管理內容的各具有獨特體系又互相聯系的、有過程要素穩定、內容豐富和可持續發展的架構；已有戰略成本管理的內容，如事關重大、影響深遠的長期投資決策。盡管人們已經認識到處理好企業與外部環境的關系的重要性，但在根據自身條件和外部環境進行適應環境的成本戰略管理上還重視得不夠，企業更重視的是戰術管理。
3.高級成本管理階段：成本戰略管理與成本戰術管理并重的階段。20世紀中后期以來，企業外部環境發生了很大的變化，如科學技術日新月異，生產社會化、專業化和多樣化的程度提高，股票價格波動，企業規模擴大，經濟全球化，市場競爭日趨激烈，企業經營難度加大，等等。
為了持續適應環境的變化，維持企業的生存和發展，取得競爭中的主動地位和優勢，使企業立于不敗之地，迫切要求企業進行戰略管理。有關資料顯示，到了20世紀80年代中期，已有95%的美國企業實行了戰略管理，如通用電氣、通用汽車和國際商用機器等。實際上，在20世紀60年代就有“戰略管理”的概念和戰略管理的專著。但是，在20世紀80年代以前，尚無明確的戰略成本管理的概念或戰略管理會計的概念，更沒有一個完整的體系。一般認為，是英國學者西蒙德在1981.年首先提出戰略管理會計的概念，并對戰略管理會計進行了理論性的研究。
自此開始，一個進行戰略成本管理或戰略管理會計的研究活動全面興起，近年來的研究有了較大的進展。目前，戰略成本管理處于其發展的成長期。在成本管理的高級階段，企業既重視戰略管理，也重視戰術管理，而不僅僅只是進行戰略管理。戰略管理與戰術管理是相輔相成的。戰略管理要通過戰術管理來實現，戰術管理要以戰略管理為前提條件。只有戰略管理與戰術管理并重，才能使企業成本管理發揮應有的作用。在這個階段，作業成本管理方法的運用，對推動成本管理的發展也起了很大的作用；人們更加重視外部環境對企業生產經營的影響，重視的程度從標準成本和目標成本制定時對市場驅動因素的研究上可以看出。
盡管在20世紀50年代的企業戰略管理中有戰略成本管理的內容，但戰略成本管理的全面研究還是在20世紀80年代以后。1981年，英國學者西蒙德發表了《戰略管理會計》一文，首次提出了“戰略管理會計（StrategyManagementAccounting，簡稱SMA）”的概念，在這之后，他又對戰略管理會計與戰略管理相結合的問題進行了一系列的研究。1985年，美國的邁克爾。波特在其《競爭優勢》和《競爭戰略》的書中對價值鏈戰略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了SMA的觀點，認為SMA是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級崗位的管理人員所必須掌握的。Bronmwich認為，SMA不僅是收集企業競爭對手的信息，而更注重研究企業與競爭對手相比較的競爭優勢和創造價值的過程，以及企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企業戰略與管理會計之間的關系，提出了戰略成本管理的框架。美國管理會計學者杰克。桑克等人在1993年出版了《戰略成本管理》一書。美國的林文雄概括說明了美國管理會計學者在1992～1997年間研究策略（戰略）成本管理的內容，主要有策略成本分析、目標成本法、產品生命周期法、平衡財務與非財務績效表。1998年，羅賓。庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理體系。近年來，有關研究正在向縱深發展。
我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。在20世紀90年代明確進行戰略成本管理或戰略管理會計專門研究的學者有陸正飛、卓敏、楊雄勝、王化成和楊景巖、林萬祥等。他們主要研究戰略管理會計或戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。從1998～2002年的5年間在權威期刊《會計研究》上都有一些戰略成本管理的專題。近期公開發表的有關戰略成本管理的論文明顯增多，已有戰略成本管理的專著問世，在成本會計或管理會計教材中已有戰略成本管理或戰略管理會計的內容。目前，從發表的論文看，引進介紹的論文占有較大的比例，對戰略成本管理的一些基本問題，如概念、特點、體系、內容、方法和定位還存在不同的認識，尚沒有對企業戰略成本管理基本要素（包括主體、客體、方法和目標等）進行系統研究的成果。
從1981年至今，企業戰略成本管理或戰略管理會計的研究已從發展的初期進入發展的成長期，目前的戰略成本管理的要素研究還屬于前沿理論研究。戰略成本管理的理論正在日漸走向成熟。
二、企業戰略成本管理的特點
關于戰略成本管理或戰略管理會計的特點，有多種不同的觀點。有代表性的觀點主要有：（1）戰略管理會計的特點有整體性、長期性、應變性、宏觀性和靈活性。（2）戰略管理會計的基本特征有：重視市場的關系，具有開放性的特征；將視角擴大到企業整體，具有結果控制與過程控制的特征；重視企業組織及其發展，具有動態性特征；重視企業文化，具有個性特征。（3）戰略成本管理的特點有長期性、全面性、外延性和靈活性。（4）戰略成本管理的主要特點有觀念的創新性、管理的開放性、對象的全面性、目標的長期性、策略的抗爭性和信息的多樣性。
上述觀點在一定程度上概括了戰略成本管理或戰略管理會計的特點。要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。筆者認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1.對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。戰術成本管理只進行部分環境因素的非全面性分析。關于企業戰略成本管理需要分析的外部環境因素，有一些不同的認識。有學者認為外部環境主要包括宏觀環境、產業環境和競爭環境等，其中，宏觀環境又主要包括政治、法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素。環境理論認為，企業的外部環境按層次分為任務環境、競爭或行業環境、一般或宏觀環境，其中，宏觀環境被認為是最廣闊的層次，包括經濟、政治、法律、社會、文化、科技、教育、倫理道德、自然資源和人口結構等，是一個組織疆域外的所有因素的總和。也有學者認為宏觀環境包括政治和法律、經濟、人口、科技、文化和自然因素。筆者認為，凡是對企業成本有影響的企業外部因素都是企業的外部環境因素，這些因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等。關于企業的內部環境因素，也有一些不同的認識。有學者認為企業內部環境因素包括企業資源、戰略能力和核心能力……有學者認為企業內部環境因素包括管理過程、市場營銷、財務能力、生產運作、人員素質、研究與開發等。筆者認為，企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要全面分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素，企業外部環境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業內部環境的有利和不利因素是優勢和劣勢因素。對影響企業成本的環境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現在的聯系性環境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。企業戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。企業戰略成本管理的各個層次管理共同構成了戰略成本管理的集合體。戰術成本管理只是在一定的經營管理目標下進行的直接性的、具體性的、局部性的和執行性的成本管理。
2.戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標。戰略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰略成本管理的長期目標的確定，是從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。企業的長期目標的實現必須有短期目標的執行來保證。企業戰術成本管理目標是短期的，戰術成本管理也是短期的成本管理。為了便于管理，也可將戰略成本管理目標分為長期、中期和短期目標三類。在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3.企業戰略成本決策的重大性。企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。
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關鍵詞：國有企業；國民經濟；成本管理
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
一、前言
從目前經濟發展形勢來看，國有大中型企業的作用越來越突出，其效益和盈利能力也成為了普遍關注的焦點。基于這一現實要求，國有大中型企業只有從成本管理入手，認真做好企業成本管理控制，使企業的總體成本得到有效控制，實現總體成本的降低，才能滿足社會經濟發展需要，達到國有企業發展的預期目標。為此，我們應對國有企業的成本管理引起足夠的重視，應根據企業發展實際采取多種措施，切實提高企業成本管理質量，滿足企業發展需要，達到提高成本管理效果的目的。
二、加強企業成本管理要從提高全員的成本意識入手
使全員懂得加強成本管理使社會主義市場經濟的客觀要求，是企業經營管理的核心內容，是提高經濟效益的有效途徑，是每一個企業的經濟責任的主要部分。不但要成本管理人員、經濟管理人員提高成本管理意識，還要全員提高成本管理意識。但是，搞好成本管理工作光有意識還不夠，還必須提高全員的素質，特別是成本你管理專業人員應熟練掌握現代化成本管理的理論和方法，熟悉企業生產經營組織和生產工藝特點。其他員工也應學習和了解現代化成本管理的基本知識和基本方法。除了以上兩點之外，我們還應樹立成本的系統管理理念，將企業的成本方法工作視為一項系統工程，強調整體全局，對企業的成本管理的物件、內容、方法進行全方位的分析研究。具體指企業產品的成本管理不能局限于產品的生產制造過程，而是應該進行視野的延伸，向前延伸到產品的市場需要分析，相關技術的制造過程。而其延伸應是視野的延伸，向前延伸到產品的市場需要分析，相關技術的發展態勢；向后驗收到顧客的使用，維修及處理，如此一來，必然會涉及到產品的咨詢來源成本、技術成本和后勤成本。所以，樹立成本意識很重要。
三、加強企業成本管理要在企業中積極推廣成本管理理念
對于國有大中型企業而言，由于企業規模較大，在經營管理過程中要想取得成本管理的積極效果，就要積極推廣成本管理理念，使企業經營管理能夠有正確的理念作為指導，滿足企業經營管理的實際需要。為此，我們可以從以下幾個方面入手：
首先，根據企業經營管理實際，引進適合企業的成本管理理念。對于國有大中型企業而言，在經營管理過程中普遍都采用了成本管理措施。但是隨著企業的快速發展，現有的成本管理理念需要及時更新和引進，為此，應根據企業經營管理實際，及時引進新的成本管理理念。
其次，在全體員工中加大成本管理理念的推廣力度。在國有大中型企業中，員工是決定企業成本管理效果的重要因素，只有全體員工樹立了正確的成本管理理念，才能保證企業的成本管理取得積極效果。所以，應在全體員工中加大成本管理理念的推廣力度。
再次，在經營管理過程中，發揮成本管理理念的指導作用。從企業的現實經營過程來看，成本管理理念具有較強的指導作用，對企業的成本管理意義重大。基于這一考慮，我們應積極推廣成本管理理念，發揮成本管理理念的指導作用。
四、加強企業成本管理要在企業中建立嚴格的成本管理制度
在國有大中型企業，特別是制造類企業，成本管理的重點在于根據企業生產管理實際，制定有針對性的成本管理制度，依靠制度進行有效管理，保證成本控制取得積極效果。主要應從以下幾個方面入手：
1.制造類企業應根據產品種類和結構制定嚴格的成本管理制度
制造類企業與他企業的不同之處在于產品種類多，產品結構復雜，給成本管理帶來了較大的困難。為此，只有根據產品種類和結構制定嚴格的成本管理制度，才能保證最終的成本管控效果。
2.制造類企業應在整個生產過程中嚴格執行成本管理制度
制造類企業成本管理控制的關鍵在于制度的執行力度，只有對成本管理制度嚴格執行，以成本管理制度為指導和規范，才能保證成本管理的最終效果。所以，在制造類企業中，應加大成本管理制度的執行力度。
3.制造類企業應將成本管理制度作為企業的基本管理制度
為了保證成本管理制度的執行效果，在制造類企業中應將成本管理制度作為企業的基本管理制度，并不斷完善成本管理制度內容，使成本管理制度能夠完善嚴謹，保證在成本管理中發揮積極作用。
五、加強企業成本管理要在企業中做好成本核算和控制工作
在企業成本管理中，成本核算和控制是做好成本管理工作的具體措施，為此，應對成本核算和控制引起足夠的重視，并根據企業實際，制定具體的成本核算和控制措施：
1.制造類企業的成本核算和控制應貫穿生產全過程
考慮到制造類企業的生產管理實際，成本核算和控制應貫穿于整個生產過程，并在每個生產節點設置具體的成本控制指標，以此作為重要的考核指標，促進整體成本控制取得積極效果。此外，還要加強成本核算，保證成本核算的范圍。
2.制造類企業的成本核算和控制應加強對資金的管控
由于制造類企業在生產過程中會有較大的投入，資金管控成為了成本核算和控制的重點，從制造類企業的實際生產來看，管理好資金使用，提高資金利用率是保證成本管理取得預期效果的關鍵。
3.制造類企業的成本核算和控制應重點做好采購控制
在制造類企業中，采購成本是總體成本的重要組成部分，所占比重較大。在成本核算和控制中，應對采購成本進行重點控制，理順采購管理程序，嚴格資金審批制度，實現對采購成本的有效管控。
六、結論
通過本文的分析可知，在國有大中型企業中，做好成本管理具有重要的現實意義，為此，我們應認真研究企業成本管理措施，保證企業的成本管理取得積極效果。
參考文獻：
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【關鍵詞】 戰略成本管理;成本管理
戰略成本管理是指企業利用戰略性成本信息進行戰略選擇并根據不同戰略選擇組織成本管理以達到企業的戰略性目標。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為戰略管理提供信息服務。概括起來,該思想包括以下幾個要點:其一,實施戰略成本管理的目的是降低成本,建立和保持企業的長期競爭優勢;其二,戰略成本管理是全方位、多角度的成本管理;其三,戰略成本管理重在成本避免,立足預防,從宏觀上控制成本的源頭。
一、加強戰略成本管理的現實意義
1.戰略成本管理的形成與發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,影響競爭成本的核心是企業的戰略成本,非傳統的經營成本。對于不同的產品應采取不同的市場戰略,要以產品差異戰略取勝,在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異,吸引顧客,或者以成本領先戰略取勝,在產品性能與質量可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢。對戰略成本管理的理論研究是市場發展的必然結果,對戰略成本管理的實踐是實現企業在市場競爭中取得優勢地位的必要手段。
2.戰略成本管理是建立和完善現代成本管理體系的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理,是經營與文化的結合、技術與經濟的結合。在現代成本管理中,戰略成本管理占有十分重要地位,它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域,把重心轉向企業整體戰略這一更廣闊的研究領域,有利于企業正確進行成本預測、決策,從而正確選擇企業經營戰略,正確處理企業發展與加強成本管理的關系,提高企業整體經濟效益。
3.實施戰略成本管理有利于更新我國企業成本管理的觀念。現代成本管理的目的是以盡可能少的成本支出,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高成本效益,從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標,不難發現,成本降低是有條件和限度,在某些情況下控制成本費用,可能會導致產品質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業的經濟效益。
4.競爭的加劇使企業必須實行戰略成本管理。企業實施戰略成本管理的目的是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,為賺取利潤提供盡可能好的基礎,從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下,成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題,調整和改變自己的戰略戰術。戰略成本管理則強調知己知彼,要在開放競爭的市場環境中既關注自己,又要了解別人。競爭的加劇使得企業必須實行戰略成本管理。
二、完善戰略成本管理技術支持體系
戰略成本管理的實施需要完善的技術支持體系。要使戰略成本管理更快地應用到企業中,可以從兩個方面來加強。一方面在生產技術上以運用適時生產系統作為全面實施戰略成本管理的前提條件;另一方面在信息技術上通過高效的計算機管理系統及國際互聯網,及時準確地收集經營活動所需要的信息,形成企業的戰略成本管理平臺,保證戰略成本管理的順利實施。
1.戰略成本分析的內容。為了獲取成本優勢,實現戰略成本管理的目標,要建立起戰略成本管理的分析方法體系。這個方法體系以成本管理的外部環境、企業內部條件和競爭態勢分析為基礎展開,通過這些分析,揭示企業的相對成本地位、描述可利用的外部機會和內部優勢、提示企業可能面臨的威脅和存在的弱點、明確企業成本管理的重點內容等,按照這一思路,戰略成本分析的內容包括三個方面:(1)影響企業成本的環境分析,該分析包括宏觀環境分析和產業環境分析,其主要目的是揭示企業在成本方面面臨的機會與威脅。(2)企業內部條件分析,該分析的目的在于揭示企業成本方面的優勢與弱點。(3)競爭對手成本分析,該分析的主要目的是分析競爭對手的成本及其戰略,以確定企業和競爭對手的相對成本地位,以便企業采取相應的競爭措施。
2.戰略成本管理方法。戰略成本管理的方法包括戰略定位分析、戰略成本動因分析、價值鏈分析、作業基礎管理、目標成本計算、產品生命周期成本計算等等。以上第1、2項屬于戰略制定會計內容,其中戰略成本定位是在價值鏈分析的基礎之上,確立了成本管理體系與企業戰略相結合的機制,而戰略性成本動因的分析旨在戰略定位的基礎之上對成本管理系統戰略作用的發揮與強化;第3、4屬于戰略實施會計內容;第5項為戰略評價會計內容;最后一項則可看作成本管理專題,可為企業提供有關的成本信息并幫助企業取得競爭優勢。它們共同構成一個邏輯清晰的戰略成本管理的基本內容體系。企業戰略管理理論和方法的廣泛應用,使得人們越來越認識到,傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統,不能適應管理環境的變化,不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。
三、建立戰略成本管理方法措施體系
1.全面導入戰略成本管理觀念,塑造新型成本管理文化。實施戰略成本管理,必須強化成本管理意識和成本管理觀念。企業可以通過多種途徑、多種方法使各層次的管理者和會計人員認識到戰略成本管理的重要性,尤其應重視企業的高層管理人員和會計人員的培訓,戰略成本管理的有效實行不能僅靠基層部門的節能降耗,更重要的是依靠高層管理人員的高瞻遠矚。戰略成本管理要求企業的領導者能以戰略的眼光、全局的觀念領導企業及全體員工實現自己的戰略目標,不僅企業的每一位員工都應具備強烈的成本意識和高度的責任心,而且部門之間和企業員工之間更要有團隊意識和竭誠合作精神。企業在成本管理過程中也要十分重視管理文化的塑造,注重全員參與,將成本研究的重心從對企業內部經營的微觀層面轉移到了影響全局發展的市場,按市場需求進行成本改進,并對成本責任細分,使職工的責、權、利有效結合,為實現目標利潤及戰略成本管理的有效實行,提供了可靠保障。
2.實行戰略成本管理應重視人力資本管理。我們在戰略成本管理過程中,要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的,企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置,充分調動員工的工作積極性和個性發展,為員工的發展提供良好的外部環境,使戰略成本管理的思想實現于每個員工的實際工作中,做到全員全過程管理。要培養一支能夠適應企業成本管理需要的專業人才化隊伍,以適應企業不斷發展的需要,只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進。
3.建立戰略成本管理績效評價體系。為了保證戰略成本管理實施的有效性,需要有與之相配套的績效評價體系。績效評價是為了對下一輪的成本管理提供更新的思路。戰略成本管理績效評價體系要以既定的目標為依據,對定期或不定期產生的短期成果進行業績評價,考察其目標完成程度,對結果進行差異分析,并制定有效的解決方案。績效評價要以發現問題為突破口,通過評價來發現成本管理中出現的問題;要以落實責任主體的管理責任為中心,確認成本執行結果的原因、落實管理主體的責任,進行獎懲。
在當今世界經濟一體化、市場競爭愈演愈烈的大環境下,我們相信,隨著我國企業改革的進一步深化和法律法規體系的日臻完善,戰略成本管理必將日趨規范,也必將有著廣闊的發展空間。
參考文獻
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關鍵詞：工程設計；施工企業；戰略成本；管理對策
戰略成本管理是企業眾多管理內容中的重要內容，是企業成本得到科學使用，提高企業資金使用效率的基礎，它對企業整體實力的提高具有不言而喻的作用。進入21世紀以來，社會經濟迅猛發展，工程設計施工企業在具體作業中面臨的情況越來越復雜，管理內容愈加多樣，給企業帶來了巨大的挑戰。我國某國有勘測設計院某領域設計施工業務在成本控制和管理過程中就遇到了一些困難，其管理現狀有待改善，不利于資金的節約使用。針對這樣的現象，企業一定要堅持創新，完善戰略成本管理制度，優化管理方案，并找到過去成本管理工作存在的問題，切實完善管理能力，提高成本的使用效率，保證企業可持續發展。
一、工程設計施工企業在戰略成本管理中存在的主要問題
現如今，社會主義科學技術水平和管理能力不斷提升，工程設計施工企業面臨的形式愈加嚴峻，其管理事項、管理內容、管理細則都更為復雜。本文就以我國某國有勘測設計院某領域設計施工業務成本管理工作的實際情況入手，找到科學的方法提高資金的利用效率，找到以往工作中存在的不足。第一，產業結構不合理。產業結構是一個企業經營管理的重點，也是企業的整體形式。但是某國有勘測設計院某領域設計施工業務沒有結合市場實際完善產業結構類型，也沒有更好的研究市場、調研市場，導致該領域企業內部的產業結構不合理，工作分工不明，對該領域的戰略發展造成了一定的阻礙。第二，戰略成本管理與市場實際需求不相適應。由于社會工程設計行業的飛快發展，市場需求愈加多元，投資商和客戶對企業的需求越來越高。過去國內的基礎設施勘測設計部門僅僅是單一的國有一體化投資，在民營經濟豐富多元發展的背景下，唯一的投資體系已經不適應市場的多樣化需要，不能達成盈利的目標，服務方式的一元化弊端日漸暴露。戰略成本管理無法適應多樣化發展的態勢，與越來越多的服務類型不相適應。第三，設計施工企業戰略成本管理落后。雖然近幾年我國的工程設計施工單位已經逐步認識到了戰略成本管理的積極作用，并且不斷提高了自身的管理能力，逐步提高職工的綜合素養。但是與國外的先進企業相比，工程設計施工企業的戰略成本管理方法還不夠成熟，管理能力不強，管理人員的素質也不高，使得企業在參與競爭時處于劣勢地位，很難加強競爭，管理落后的局面已經形成。
二、加強工程設計施工企業戰略成本管理有效性的積極對策
通過上述文章內容的論述，我們已經明確了解到了工程設計施工企業在從事項目管理戰略成本管理工作時存在的主要弊端。為了有效緩解這一問題，提升戰略成本管理的科學性，企業一定要結合資金消費的實際，找到科學的方法完善成本管理理念，并制定系統的戰略方針，提高成本管理的科學性，保證企業可持續發展。
1.戰略成本預算管理
預算是企業戰略成本的基礎，也是資金管控的第一環節，對企業資金的合理使用起到首要作用。工程設計施工企業一定要做好預算工作，結合市場需求、人員實際以及產品的銷售情況，制定科學的預算，與設計產品的類型相結合，明確資金的使用情況，并提高資金的利用效率，精準算出大概的花銷費用，并保證成本使用在合理的范圍內，從而避免浪費資金和大范圍超支現象的出現，做好成本的管理工作。
2.設計施工生產過程中的成本管理
設計施工環節是建筑工程企業成本管理的核心環節，也是成本花銷最大的項目，加強完善做好這一階段的管理，是減少資金花費，提高資金利用效率的關鍵。因此，企業要確立合理的定額指標，建立系統完善的數據資料庫，成立專門的隊伍收集整理數據，提高工作成本管理的精準性，勘測設計的設備費用支出、材料費用支出以及人工費用等都要嚴格控制，節約每一筆款項。與此同時，工程設計施工企業還要充分利用最先進的信息技術，核算職工的工作內容、工作數量，計算出各種人工費用的支出數額，做好每一個環節的成本管理工作，激勵職工積極作用，加強成本管理的科學性。
3.期間費用的成本管理
據調查顯示，大多數工程設計施工企業費用預算都是以上一年的費用編制為基礎的，這種編制的方式較為容易加大預算數額，不利于成本的科學管理，相關的管理內容也較為容易出現漏洞，不利于提高企業的核心競爭水平。針對這一不足，我國工程設計施工企業不斷加強期間費用的管理能力，革除了以職能部門為編制單元的做法，將業務活動設立為預算的單元編制，結合預算年度報表做好戰略分析工作，降低了成本花費開銷，成本管理工作的能力得到了提升。
4.整合設計施工的項目鏈條
項目鏈條是工程設計施工企業工作的各項環節的整合運用，它的鏈條效率情況取決于企業管理能力、工作能力，鏈條越清晰、越簡單，越能夠降低企業的資金花費，提高成本管理的科學性。因此，工程設計施工企業一定要結合市場需求合理的整合項目鏈條，完善成本管理內容，簡化管控方案，從而做好成本管理工作，促進企業的進一步發展。
三、結束語
總而言之，在社會主義基礎建設工程迅猛發展的大背景下，我國的工程設計施工企業受到了更為廣泛的關注。隨著市場競爭的加劇，戰略成本管理的重要性不言而喻，某國有勘測設計研究院戰略管理部門為了降低資金花費，提高資金使用效率，要積極擴展，在成本花費和施工建設的各個環節，明確資金的利用情況，做好現代化管控，從而促進企業成本戰略的完善。
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關鍵詞：成本管理 成本領先 戰略管理
隨著我國加入WTO,中國的企業開始直接面對眾多國際化的企業，競爭日趨激烈。中國的企業要想在這種激烈的競爭中生存和發展，必須加強企業的成本管理，強調現代成本管理觀念。
我國企業成本管理的現狀
企業價值補償不足。因為生產資料價格不斷上漲，使企業資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。產品損失成本增加。企業的生產設備、工藝技術陳舊落后，原材料質量不好，運輸管理不善，以及生產過程中產生大量次品、廢品造成的質量損失驚人。企業成本信息核算失真。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調節成本數字，潛虧嚴重，企業虛盈實虧。成本管理短期行為嚴重。由于近年來承包經營責任制不夠完善，企業只包利潤，不包成本，短期行為泛濫；以包代管，管理不力，各項規章制度名存實亡；企業領導任期有限，管理松弛，人員素質較差 ；財政、審計監督不力。企業管理者成本管理意識薄弱。沒有充分認識提高企業經濟效益必須加強成本管理的重要意義，沒有充分認識到在社會主義市場經濟條件下，企業之間競爭的實質是企業成本的較量。因此，成本管理松弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。
傳統成本管理存在的主要問題
成本管理范疇過窄
受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。在管理領域上，只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析 ，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。
成本管理觀念落后
在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應是資源配置的優化和資本產出的高效管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，在知識經濟時代，企業更多的應靠技術的投入，從而產生更大的收益，也即現代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。
現代成本管理的立足點
現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。通過分析比較傳統成本管理和現代成本管理，可以概括現代成本管理的立足點如下：
立足于長遠的戰略目標
現代成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生產和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業應從長遠出發雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
立足于總體發展戰略
現代成本動因的理解應是企業戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。現代成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，現代成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。
立足于外部環境
在市場經濟條件下，企業管理的重心應由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本等等。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
運用現代成本管理的現實意義
成本管理范圍的日益擴大，更有助于企業戰略目標的實現。隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處于開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因為企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本。同時，現代科學的飛速發展又使成本管理的范圍向著與多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發展，如在計算機集成制造系統的大背景下，適時生產控制、全面質量管理、作業成本法的出現。相關科學的引入，使成本與技術密切結合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑。
現代成本管理的實施，有利于改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
樹立現代成本意識，運用成本――效益分析為企業創造更大收益。現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受“成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低”的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，反而會相應地增加企業的收益，而單純的成本降低確實是有限度的。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。必須指出，這種無窮盡降低成本的思想必須依靠戰略構筑、組織措施的配合才能形成現代完整意義上的成本意識。其表現為，一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今后設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有余，這樣就總體而言，效益有所增加。由此可見，為未來“增效”而樹立成本效益理念是極為重要的。
在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，信息技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對于一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業的競爭力。
參考資料：
1.陳勝群.《企業成本管理戰略》[M].立信會計出版社，2000
2.夏寬云.《戰略成本管理》[M].立信會計出版社，2000
摘要：受世界經濟全球化的影響，企業競爭日益嚴峻。港口企業在物流業中占有重要地位，市場環境越來越復雜，怎樣運用目標成本管理法，實現成本精益管理，在成本方面形成較強的競爭力，使港口裝卸市場空間獲得拓寬，進而能夠在整個行業中取得競爭優勢，這些都是對當前港口企業而言十分重要的成本管理內容。本文首先從原理與形式以及相關程序上對目標成本管理進行了介紹，探討目標成本法在港口企業成本管理中的應用。
關鍵詞 ：港口企業；目標成本；管理應用
在當前日益激烈的國內外市場競爭環境下，成本管理已經成為現代企業管理重要內容之一，是關系企業全局發展，獲取競爭優勢的關鍵要素。作為現代綜合物流系統中的重要部分，港口企業需要從戰略角度對成本進行規劃管理。本文將成本管理方法理論中的目標成本管理法與港口企業的自身特征相結合，深入剖析港口企業成本管理存在的主要問題，以期幫助我國的港口企業提升企業競爭力。
一、目前港口企業應用目標成本管理存在的問題分析
（一）港口企業沒有建立完善的經營責任制
港口企業對業績衡量主要以吞吐量為依據，對成本指標重視不足，同時在成本指標的制定上不夠科學合理，對成本核算的重要性沒有做到深刻的認識。目前企業的成本責任中心是以企業整體進行劃分對成本進行控制的，這就導致企業難以對大部分成本開支做到有效地控制，具體體現在設備購買、新貨種承攬等方面，最終出現成本控制責任難以找到承擔者的局面。
（二）在成本核算制度方面存在欠缺
目前的成本核算制度關于營運間接費用、輔助營運費用的分配與歸集缺乏合理性。裝卸、港務管理、堆存等是港口企業的主要業務。所以從廣義上而言，為主營業務服務的其他生產部門均屬于輔助生產部門，包括從事機械、船舶、車輛、供水、供電、工具修理等具有服務性質的部門。目前的制度把輔助營運費用及營運間接費用以各業務直接費用的比例為依據，將其分攤到港務裝卸、管理、堆存等業務中，明顯缺乏合理性，對上述成本產生的真正動因難以確定。
（三）與成本核算相關的基礎工作不夠完善
如在裝卸成本核算方面存在對象單一的問題，有關非財務數據搜集不夠全面；單機材(燃)料消耗數據缺乏明確的歸屬；沒有對機械設備的修理做好登記，難以對工作量與工時做到全面的掌握，領料用途填寫缺乏規范性等，這就使得有關機械成本的定額消耗管理缺乏實際消耗數據，對成本核算工作增加了難度。
（四）缺少完善的成本預算控制及內部管理考核機制
在成本支出計劃執行過程中，對預算缺乏有效地掌握、內部監督檢查缺乏力度。激勵機制不夠完善，目前的成本核算責任制同全員全過程的管理要求存在較大落差。需要從層次上都與成本組織管理體系加強全面性建設。資源浪費嚴重成為當前港口企業面臨的一個嚴肅問題，這樣與港口企業的生產特征、經營環境都不相適應，所以，要想提升港口企業成本核算及控制效率，加強港口企業成本管理越來越迫切。
二、目標成本管理法在港口企業成本管理應用的優化建議
（一）要使全員都形成精益成本管理的思想
使成本費用最大限度降低，保障取得最大化的利潤，使企業員工可以獲得更好的待遇，促進企業生產規模擴大，這些都是港口企業成本管理的主要目的。港口企業全體員工都應當樹立成本管理的理念，將這種理念轉化為一種自覺性，通過監督與被監督等職能來完成，成本管理要成為企業全體員工的共同職責，不能單純局限于企業會計核算等部門，要將成本管理落實在企業各個環節。人員的管理是成本管理的核心內容，因為任何費用的發生都與人的控制與管理密不可分。例如在裝卸過程中出現時間上的延誤、誤卸、庫場作業的臨時分配倉庫、修理，裝車過程的車輛不足、檢查等，整個價值鏈條各個環節的成本管理都離不開人的參與。總而言之，形成較高的企業成本管理意識，有利于成本降低，最終實現“節流”，最終使得港口企業利潤達到最大化。
（二）以作業成本法為依據，明確責任分工，對成本管理流程進行再造
組貨、裝卸、采購、倉儲、生產調度、物流增值服務等是港口企業的主要活動，同時還涉及技術、計劃、財務、拓展等具有輔的活動；應當對各個活動進行分解，使其成為單獨的價值作業，然后對各項活動的成本和效益進行分析，對各種有利于降低作業成本的途徑進行嘗試。某港口企業雜貨碼頭在對作業中心進行確定的時候，首先對作業是否同質進行確定，然后對裝卸作業單位進行作業劃分：吊機隊、鏟車隊、門吊隊、汽拖隊、裝卸隊五個作業中心，在成本核算上五個作業中心也就是五個責任中心，對各責任中心的成本業績進行考核。具體內容涉及成本額降低、各責任中心的作業周期、消費者對產品的滿意情況、交貨是否守時、單位時間作業率等。最終達到交貨及時，有效實現成本降低，保障向客戶提供的產品與服務具有較高的質量。
（三）對港口企業物流成本加強管理
港口企業成本在整個物流成本占有很大的比例，裝卸成本、轉運成本、倉儲成本是其中的主要內容。在使客戶價值需求得到保障的條件下，盡可能使物流成本達到最小化，這是目標成本管理要實現的最終目標。要想降低物流成本需要以客戶需求為出發點，能夠站在客戶的角度思考怎樣創造價值，對價值鏈中的所有環節展開細致地分析，對那些不創造增值，使成本升高的浪費進行確定，并且以不迂回、不間斷、不等待的原則出臺關于創造價值流的具體行動規劃。對確定存在浪費的環節要在第一時間解決處理，力求實現最完美的狀態。
（四）加快推進港口企業信息化管理進程
當前，港口企業的信息化基礎已經相當深厚，已基本上形成了企業信息集成與運作優化。但是，還沒完成與成本管理系統的緊密結合，在企業戰略的管理決策與改進生產作業流程中，成本管理系統還不能提供及時、精準和密切相關的成本信息。所以，企業在由傳統成本管理模式向精益成本管理模式的轉變過程中，務必要把集成管理理論和信息技術二者同時運用，把成本管理系統、組織的核心決策和支持性決策有機地結合起來。
總之，在港口企業的成本管理中，目標成本管理法作為一種新的成本管理模式，它擺脫了傳統的以利潤為中心的成本管理模式的桎梏，為現代成本管理開拓了新的思路，港口企業只有不斷的更新理念，拓寬視野，積極創新，才能把成本管理控制在最佳水平，在市場經濟的浪潮中才能不斷前行。
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