發布時間：2022-06-27 12:38:33
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關鍵詞：采購供應鏈；合格供方；確定分析；核心研究
供方是企業生產經營采購供應鏈的源頭，供方具體指的是向企業提供生產原材料的企業或者個人，大的可以是原料生產企業，小到原料批發商。而在企業生產經營活動開始之前一般都會有專業的采購員在市場上尋求可靠的供方，而合格供方的確定是有著很多考慮因素作為前提，比如生產成本、供方規模、供方信譽、供方產品質量等，這一環節的工作在企業采購供應鏈管理當中直觀重要，俗話說“貨比三家不上當”。但是，生產企業的合格供方的確定不僅僅是貨比三家這么簡單。
一、采購供應鏈的核心問題
采購供應鏈的核心問題就是生產原料的采購價格以及原料質量特性，這里的質量特性不僅僅指的是原料的質量而是以原料的質量為前提，還包含原料的物流、供應周期、售后服務等，而采價格指的是原料的最優價格。兩者相輔相成，作為采購供應鏈的核心問題，這也就是我們常說的性價比，企業采購原料時對于性價比的要求比較高，采購人員一般要以公司的生產質量以及生產成本為標準，比如近年來我國經濟不斷發展，其發展的速度讓世界為之驚嘆，許多工業的發展更為明顯，但是隨著經濟發展到了一定的程度各種問題也就隨之而來，如環境問題、效益問題等，于是許多企業的生產經營就受到了一定的限制，許多企業正在面臨著發展方式的改變以及產業的轉型升級。所以對于采購供應鏈當中原料性價比的要求越來越嚴格。
二、企業采購供應鏈管理中合格供方的確定方式
對于合格供方的確定在企業的采購供應鏈管理當中都有著一定的要求。企業的生產活動對于原料的要求比較高，而選擇合適的原料供方則是企業采購人員的主要工作之一，對于供方的確定方式有著以下幾個方面的要求。
1.質量問題
首先在企業的采購活動當中，無論價格如何以及售后服務如何，一定要將原來的質量放在第一位，這不僅僅是對企業的生產成本進行考慮，更重要的是企業的生產質量，為企業的信譽做保障，所以對于供方選擇的首要條件就是原料必須有著過硬的質量。則采購人員的工作就是需要在數量較多的供方當中進行原料質量的對比或根據質量部門的統計數據，排除質量差，然后在質量優中選優。
2.價格問題
在保證原料的質量之后，還需要對企業的生產成本進考慮，而一般的生產企業采購當中，對于價格的要求有著一定的限制，“便宜沒好貨，好貨不便宜”是其中的一個衡量標尺之一，所以對于采購人員選擇的不僅僅是低價格，而是要選擇適當的價格，這個價格不僅僅指的是其供方的產品價格，還包括運輸服務、售后服務以及供貨周期等，選擇最優性價比的供方，另外由于市場供求關系的影響，對于某些企業的生產原料可能存在著一些時價的現象，也就是說不同的時間，原料的生產數量不同，所以價格也不同，而企業的生產經營活動不能停止，所以原料采購人員要將這一因素放在供方確定的因素范圍之內。一些大型企業往往都會通過對外招標的方式，根據不同供方的報價選擇最優的供方。對于采購價格的確定還有一種側面的解決方式，就是增加原料的利用率，優化資源配置，在企業對原料進行采購工作之后，將原料進行合理的分配，通過企業內部生產技術和生產工藝的創新，提高原料的利用率，減少高價原料的使用，增加低價原料的使用等。這同樣起到了降低原料價格，控制生產成本的作用。
3.采購地點分析
對于企業的采購供應鏈管理而言，根據不同的企業制定不同的采購區域，有的企業的生產原料需要從國外進口，就應該將采購區域放在國外的某個區域，而有的企業原料可則沒有那么復雜，就大多數企業而言，其生產原料的采購區域大多在國內，而這時就要綜合企業生產經營的各方面因素確定企業的采購區域，一般而言，企業的采購區域實行就近原則，也就是說盡量靠近企業的生產基地，這樣對于企業的生產周期以及原料的物流運輸都有著一定的好處，生產周期是企業經營當中重要問題之一，縮短生產周期就是降低企業生產成本以及提高企業經濟效益的方式。而在進行生產原料采購的同時必須將企業的生產周期放在考慮的范圍之內，采取就近采購原則對于生產企業而言有著四點有利之處。第一、降低企業原料的運輸成本。第二、及時的材料供應可以縮短企業的生產周期，為企業謀取更多的利益。第三、在原料出現問題時，便于企業與原料商家及時的溝通解決，第四，增強企業供應鏈的穩定性以及售后服務的時效性和擴大服務范圍。
4.將供應商的服務放在采購考慮范圍內
企業的生產原料的采購不僅要考慮原料的供應周期以及原料的質量與價格，對于原料的售后服務也有著一定的要求，除去生產成本與周期以外，將原料價格與售后服務進行分析，比如現在有甲、乙兩家供應商，供應商甲所提出的原料價格比較高，但是對于物流運輸、質量檢測、產品服務與溝通等工作比較到位，而供應商乙所提出的原料價格比較低，但是對于售后服務沒有太大的保障，比如可能存在出貨速度慢、產品質量不穩定等問題，雖然企業選擇乙供應商之后可以在一定程度上降低原料采購成本，但是在后來的出貨慢、質量不穩定等方面出現問題，不僅僅會影響企業的生產周期，甚至對于企業的生產經營活動造成影響，導致企業的信譽受到損失，兩者相比甲供應商要更為靠譜，乙供應商則是得不償失。所以在選擇供應方時要考慮供應方的售后體系完善程度，這樣才能進行長久的合作，達到雙方利益上的共贏。
5.對于采購人員的要求
對于采購人員而言，在進行采購活動過程當中，其專業素質是決定采購活動整體質量的重要因素，比如說原料的質量問題以及生產方式的問題等，采購人員不僅僅需要對企業的生產成本與生產效益進行利益的權衡，還需要對供應方的生產方式進行考察，一定需要一套完善的采購體系。首先采購人員要考慮采購區域的原則，將采購區域與企業生產原料的運輸物流、售后服務、生產周期結合在一起。另外在確定采購區域之后，對生產原料質量進行確定，其中包括供應方的原料來源、生產方式、生產工藝、質量檢測等，然后對原料的價格進行考察，將原料的價格與供應方本身的服務水平與質量進行結合，然后在考慮綜合價格，需要客觀的考慮企業整體的生產成本，需要有著長遠的目光。然后對原料供應商的信譽口碑進行考察，選擇合格的供應方。
三、結語
對于采購供應鏈的合格供方選擇需要站在整體的角度，客觀的考慮，其主要的目的就是在保證企業生產周期與生產質量的前提下降低企業的生產成本，提高企業的生產效益，所以需要整合所有的條件對供應方進行選擇，進行多方面的考察。
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[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
參考文獻：
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[關鍵詞]供應鏈 采購 管理
一、供應鏈管理環境下采購的特點
供應鏈采購是指供應鏈內部企業之間的采購,即供應鏈內部的需求企業向供應商企業采購訂貨,供應商企業將貨物供應給需求企業。從采購性質來看,供應鏈采購是一種基于需求的采購,需要多少就采購多少,什么時候需要就什么時候采購,采購回來的貨物直接送需求點進行消費;供應鏈采購同時又是一種供應商主動型采購,由于供應鏈的需求者的需求信息隨時都傳送給供應商,所以供應商能隨時掌握用戶需求信息,能夠根據需求狀況、變化趨勢,及時調整生產計劃、補充貨物,適時適量地滿足用戶需要。由于雙方是一種友好合作的利益共同體,如果需求方的產品質量不好、銷售不出去的話,供應商自己也會遭受損失,所以,供應商會主動關心產品質量,自覺把好質量關,保證需求方的產品質量。供需雙方為了能在市場上占有一席之地、獲得更大的經濟效益,分別從不同的角度相互配合、各盡其力,所以在采購上也是互相配合,提高采購工作效率、最大限度地降低采購成本、最好地保證供應。
供應鏈采購與傳統的采購相比,物資供需關系沒變,采購的概念沒變,但是,由于供應鏈各個企業之間是一種戰略伙伴關系,采購是在一種非常友好合作的環境中進行,所以采購的觀念和采購的操作都發生了很大的變化:
1. 從傳統的為庫存而采購轉變成為訂單而采購(即為需求而采購)
在供應鏈管理模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的,然后,制造訂單再驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流速度和庫存周轉率。
2. 使采購管理從事后把關轉變為事中控制(即外部資源管理)
正如前面所指出的傳統采購管理的不足之處在于與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,在供應鏈管理采購模式下,采用新的供需合作模式,增加了和供應商之間的信息聯系和相互之間的合作,這樣使供應商對采購部門的要求能夠得到實時的響應,并對產品的質量進行事中控制。
3. 從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系轉變
與供應商建立戰略合作伙伴關系,改變了以往的與供應商之間臨時的或短時期的合作關系,首先可以降低由于不可預測的需求變化而帶來的風險,如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等;其次通過共享庫存數據,從而使采購的決策過程變得透明,以減少需求信息的失真現象;同時供需雙方還可為制定戰略性的采購供應計劃共同協商,為共同解決問題提供便利,不必為日常瑣事消耗時間與精力;另外,通過合作伙伴關系,供需雙方都能降低交易成本,并避免了許多不必要的手續和談判進程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。
4. 買方主動型向賣方型轉變
就采購而言供需雙方都有利益:買方獲得物資保障生產;賣方銷售貨物獲得利潤。所以既然買方可以主動,則賣方當然也完全可以主動。而這兩個主動比起來,賣方的主動更富有效率和效益,因為它不但為買方節省了采購業務,而且也為自己主動調整生產計劃和送貨計劃而實現了最大的節約,真正實現了供需雙方的“雙贏”。
總之,供應鏈采購的實質,就是充分利用企業外部資源、利用供應商自己的作用來實現企業采購的工作,讓供應商對自己的產品負責,對物資的供應負責,實現無采購的操作,大大節省了一大堆繁瑣、費力的采購實物工作,這樣既降低了成本,又提高了效率,實現雙贏。
二、準時(JIT)采購――供應鏈管理思想的貫徹實施
如前所述,在供應鏈環境下的采購模式與傳統采購模式的不同之處在于采用訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作,也就實現了準時化、同步化運作。要實現同步化運作,采購方式就必須是并行的,當采購部門產生一個訂單時,供應商即開始著手物品的準備工作。
要實施準時化采購,有三點是十分重要的:第一、選擇最佳的供應商,并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石;第二、供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙;第三、卓有成效的采購進程控制是準時化采購成功的保證。要做好這幾點,首先,一支專業化的高素質采購隊伍對有效實施準時化采購管理至關重要。這些人員不僅要對準時化采購管理有充分的認識和了解,同時還要能對供應商進行認定和評估,包括對供應商的信譽及能力等,并能與供應商談判簽訂有效的準時化訂貨合同等。具體操作上可采用培訓、招聘等方式。其次,精選少數供應商建立伙伴關系。選擇供應商應考慮:產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格與其他供應商的可替代性等。正確評價供應商,對供應商進行考核,向符合要求的供應商發放簽證,不符合要求的予以刪除,優化供應商結構,逐步與供應商建立長期合作伙伴關系。例如,某鋼鐵企業在運用供應鏈管理模式進行采購管理,其采購部新成立了市場客戶管理部門,對供應商進行考察、評價、分門別類建立供應商信息管理庫,把供應商分成A、B、C、D四類,對A類供應商進行重點管理,作為企業的重點戰略合作伙伴,依此類推。實踐證明,這一做法是行之有效的,使企業在煤炭市場極度緊張的情況下,與之建立中長期戰略合作伙伴關系的單位,其發運量占到供應總量的85%以上,確保了生產的順利進行。在煤炭市場價格不斷上揚的情況下,這些單位對該企業漲價幅度最低。目前該企業煉焦煤到廠價比周邊鋼廠低10元～20元/噸。如按全年160萬噸計,則一年的采購成本比周邊鋼廠低1600元～3200萬元。
參考文獻:
[關鍵詞]供應鏈管理；鐵路企業；采購價格
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037
1 供應鏈管理與價格的關系
關于供應鏈的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的定義為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以及一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；在我國，現代管理教育對供應鏈的定義為“供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構”。
采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和定貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。
企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業節約成本、提高效益的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。其總體目標是以合適的價格獲取最合適的商品。
采購價格管理作為采購管理的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。①降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從源頭減少企業的經營成本。有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60%～85%，計算機業占60%～80%，汽車業占60%～80%，電子產品業占50%～70%，制藥業占25%～50%，服務業占10%～40%，鋼鐵業占75%，輕工業占80%。運輸業的特點就是固定資產比重占比大，流動資產占比小，相應的采購成本也占據了企業成本的很大一部分。采購價格管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。②提升企業的運營效率。采購價格管理將企業內部各部門的需求信息進行了整合，并依據產品的需求、價格的需求制定了細致的采購計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。③增強企業的競爭力。采購管理促進成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的有效途徑。除此之外，采購價格管理可以提高企業的談判能力、對產品市場的分析能力，是企業外部競爭力提高的重要推動力。
不同產品的供應價格影響因素的構成
采購供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物流供需管理，產品設計與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
采購供應鏈管理一般遵循以下原則：
一是內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。二是縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。三是信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚至是產品需求預測等，都要保持信息暢通。四是風險共擔。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險，收益共享。
企業實行采購供應鏈管理同樣存在許多困難，如：①供應鏈管理成本較高，企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。②部門之間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。③擔心部門利益受損。供應鏈管理需要信息共享，企業會以商業機密、商業信息保密為由，阻礙供應鏈管理實施和推行。因此，在企業內推行采購供應鏈管理之前，需要先妥善解決好以上問題。
2 鐵路企業采購價格管理現狀
2. 1 重采購管理，輕物流管理
鐵路企業為了保證運輸生產的順利進行，在采購設備物資時比較重視采購的過程，而容易忽視采購的物流管理。采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。前者是通過商品交易、等價交換來實現商品所有權的轉移；后者是一個通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現商品空間位置轉移，缺一不可。只有這兩個方面都完全實現了，采購過程才算完成。現實工作中，鐵路企業在談判、定價過程中花費較大精力，卻比較輕視其他環節。應該看到，采購不僅僅是產品本身的價格，其他步驟都會影響到產品的總成本。
2. 2 重價格管理，輕價值管理
價值管理貫穿于企業管理的全過程，采購管理亦不例外。鐵路企業在采購管理過程中，“秉承”著用低廉的價格去獲取產品的理念，在如何壓低對方價格的問題上動足了腦筋，認為只要低價采購就是節約了成本，賺到了利潤。眾所周知，價值是價格的基礎，價格是價值的表現形式，一次購買產品的行為不僅是商品與貨幣交換的表象，同時也是商品自我價值實現的過程。鐵路企業采購商品忽視了商品本身價格以外的因素，比如采購的規模效益、產品的售后等。
2. 3 重風險管理，輕利益共享
風險管理的目標是要以最小的成本獲取最大的安全保障，由于鐵路行業管理體制特殊，鐵路企業管理思維傳統，手段單一，造成企業和企業經營者不愿承擔風險，風險承受能力幾乎為零。因此，在風險管理方面顯得尤為謹慎，只要存在風險可能的，無論是否存在收益，都是敬而遠之。利益共享的基礎是合作，鐵路企業一定程度上屬于壟斷行業，與外部單位合作較少，正是基于這種傳統，鐵路企業無形之中缺少了合作共贏的經營理念。
3 存在問題及分析
3. 1 價格最低的傳統思維
傳統思維認為購買產品的價格最低就達到了成本最低的目標。其實，以低價格買進產品只是降低企業運營成本的一個方面。企業為購進產品需要付出的成本還包括運輸成本、倉儲成本、返修成本、管理成本等，這些成本的發生都直接或者間接構成了產品的購買成本。鐵路企業需要全方位的考慮采購價格包含的各類因素，綜合考慮可能發生的間接成本和隱性成本，通過一攬子談判實現總成本最低，避免揪著價格的問題因小失大。
3. 2 習慣或受制于供應商
鐵路企業采購的產品品類繁多，面對的供應商也是魚龍混雜，良莠不齊。企業確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是國內或者國際最優秀的。這個時候容易形成一種慣性思維，即需要采購產品時，就找經常合作的幾家供應商，而疏于或者惰于去尋找和發現新的供應商，價格往往也會形成思維定式，習慣參照過去的價格，無法和市場價格進行有效對接。另外一種情況，鐵路企業近幾年基礎建設、技術裝備、運輸的科技含量實現跨越式提高，但許多核心技術、核心設備還受制于國外廠商，因此在產品價格方面沒有話語權，形成了一定意義上的市場壟斷，鐵路企業是價格的接受者，而不是決定者，要降低企業的運營成本，改變這種現象迫在眉睫。
3. 3 單兵作戰影響整體效益
鐵路運輸是一個龐大的綜合性企業，它不僅具有一般大工業企業的性質，還是一部大聯動機。相對于鐵路運輸生產由車務、機務、工務、電務、車輛等很多部門共同完成，在經營管理方面就沒有這么高的要求。特別是在部門利益和集團利益的作祟下，經常會發生采購工作由一個部門“說了算”的現象，在產品價格、品質、服務等方面，相關部門無法發揮參與、建議、監督的作用，最終導致采購價格過高，質量規格不符，以及其他給企業造成損失的情況，直接影響了企業的整體效益。另外，鐵路企業發生對外業務時，不善于和別人開展合作，從而造成了對外也是勢單力孤，無法形成集團效應。
3. 4 運輸安全和經營效益的博弈
安全是鐵路運輸的生命線，是運輸生產永恒的主題，鐵路運輸安全不僅影響著企業本身的生產效率和經濟效益，也對社會和經濟造成重大影響。近幾年，由于種種原因，鐵路行業發生了類似“4. 28”膠濟線鐵路事故、“7. 23”甬溫線鐵路事故，造成了重大人員傷亡和財產損失。此后，安全更是被提為重中之重，安全的投入也大大增加。由此帶來了安全和效益的平衡問題。為了安全而不計成本的投入，不計價格的高低，偏離了企業的生存之道，是不可持續的。
4 基于供應鏈管理的對策與措施
傳統意義下“在合適的時候，以合適的質量、合適的數量、合適的價格，從合適的供應商處獲得正確的產品和服務等”的采購模式，已遠遠無法滿足現代企業生存和可持續發展的要求。建立開放競爭環境下的現代采購供應鏈管理，打造價格形成關鍵鏈條，推動整體供應鏈優化，降低企業總成本，建立與之相匹配的采購價管理格模式尤為重要。基于供應鏈管理的采購價格發生的變化包括：①簡單購買轉向開始參與決策，價格的分析、判斷和制定等。②價格最低轉向總成本最低。③單獨的職能部門轉為共同參與，合力共為。④采購的職能由簡單的壓價更傾向于提升價值貢獻。
4. 1 采購價格管理流程再造
目前鐵路企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據鐵路總公司、鐵路局、基層站段的不同權限，分為集中采購（包括聯合采購），鐵路局分散收貨分散付款（或總公司集中付款）；鐵路局集中采購、基層站段分散收貨分散付款（或鐵路局集中付款）和基層站段分散采購分散付款三種模式，其中以前兩種模式為主。集中采購集中付款分散收貨能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出比較高的要求；分散采購分散付款分散收貨便于鐵路局、基層站段及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。對于采購價格而言，理論上是誰采購誰負責價格管理，采購主體需要與供應商確定價格。因此，完善和優化企業內部的采購定價流程，把兩種模式的優點進行整合，提升采購價格管理的針對性和有效性，是采購供應鏈管理下的采購定價發展方向。
4. 2 加強供應商戰略關系合作
采購供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對產品價格的市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種資源配置最佳狀態。現實競爭中，供應商有尋求鐵路方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性越發增強的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與鐵路企業進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本。同理，鐵路企業在與供應商接觸過程中，也應該以精誠合作為原則。戰略合作關系的建立，有利于共同抵御外部風險，加強整個采購供應鏈的競爭力，實現雙贏甚至共贏的目標。
4. 3 創建信息共享機制
信息流程是企業內員工、客戶和供應商的溝通過程，以前靠電話、傳真，甚至見面達成信息交流目的的時代已經一去不復返。隨著鐵路產品市場開放程度提高，專業設備、產品的競爭也變得日趨激烈，誰掌握了供求信息，誰就贏在搶占市場的起跑線。基于供應鏈管理的采購價格管理實質是通過企業間的互補實現產品采購總成本的最低。要達到這個目的，必須依靠現代化信息通信技術。因此，鐵路企業要把信息化建設作為關鍵工作來抓，充分利用現代信息技術，最大限度公開企業產品需求信息，促進信息在供應鏈各成員之間的共享，以便形成競爭優勢和規模優勢，最終使產品價格公開透明，節約企業的采購成本。
4. 4 打造供應鏈共同體
針對設備維修服務類采購，鐵路局管轄范圍內多數企業設備工程相同或相近的由鐵路局主導或協調工廠主導，邀請該類產品的實力供應商組成統一的跨單位、跨職能的供應鏈規劃小組，制定統一的運作規劃，可通過結盟合作、委托運營等方式吸引供應商積極參與設備維修、功能維護，從而為核心供應鏈創造價值，形成供應鏈共同體。
鐵路企業在實施供應鏈價格管理時應注意以下問題：
一是建立供應鏈合作伙伴關系時應注意企業間的業務關聯性，關聯程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以縮短相互之間的磨合過程。二是目前很多鐵路企業的機制不夠靈活，適應市場變化的能力較差，一定程度上限制了供應鏈價格管理作用的發揮。三是鐵路企業自主開發能力弱，技術人才缺乏，特別是缺少具有自主知識產權的技術和產品開發能力，較難形成具有核心競爭力的供應鏈主導企業。
鐵路企業作為大型國有企業，改革發展任重而道遠，必須摒棄過去落后的管理思維和傳統的管理方法，運用最前沿的企業管理理念，以價值最大化和合作共贏為基礎，打造供應鏈管理下的采購價格管理新體系。
參考文獻：
一、供應鏈與煤炭企業物資采購供應鏈的管理
供應鏈管理又被稱為ERP管理，具體來說，供應鏈的發展經歷了一個緩慢以及艱辛的過程，它的內容以及外部延展程度正不斷得到全方位的補充以及拓展。現在所討論的供應鏈通常指的是通過一般制造企業或是通過市場制造行業采用為終端客戶達成的一整套完整構成系統。其著重的是如何采用終端網絡來吸引最終客戶。
供應鏈管理的含義是廣泛的，但是，一般來說主要是利用供應鏈的理論知識對于企業的各種生產過程中的行為進行全方位的管理。現代企業的供應鏈管理常常都需要通過當代信息技術化的管理法則來完成管理的主要內容包括當代企業在供應鏈中的各種物流、資料流以及物料流等等不同的流向以及相關規則實行普通當代化的信息技術方式來對這些各種形態各異、功能不同的經營手段進行管控，還要對供應鏈的各種特征進行相關的管控。而對于煤炭企業，物資的采購、運輸、驗收、發放、庫存管理等等不同環節更加需要進行管理以及管控，但是具體的操作過程沒有發生改變。
對煤炭行業來說，供應鏈物料的采購無疑是把供應鏈的相關理論知識運用到供應鏈具體的管理當中。它主要包含了以下幾個方面的內容：物資的采購以及運輸，物資的驗收、發放、庫存管理以及其他方面的內容。通常來說，供應鏈物資采購的具體管理模式主要指的是在物料采購過程中，為了能夠使其能夠發揮穩定連續的作用，采取管理學原理的相關理論知識結合供應鏈管理的相關理論知識而進行的采購供應鏈管控。通過此種方式能夠最大限度地使采購有助于生產，保證生產過程中各種活動順利進行。
二、煤炭企業物資的特點
煤炭企業作為一種工業企業，有著大多數生成制造型企業物資需求的共同特點；而另一方面作為非典型性的生產制造企業――采掘行業來說，煤炭企業物資又具有其獨有的特征。煤炭企業采購的物資數量巨大，品種繁雜，而且近年來煤炭企業合并重組后大都通過集中采購方式降低采購成本，因此每個煤炭企業的物資供應規模都是相當龐大的；而且煤炭企業的物資直接關系到生產的安全性，與廣大采煤工人的生命息息相關，因此也加大了煤炭企業物資供應的責任與難度。為了解決煤炭企業物資采購中的種種問題，首先要對煤炭企業所需物資的特點進行深入的研究，才能從中找到問題產生的根源，有針對性采取策略。煤炭企業
物資地主要特點有以下幾個方面：采礦工藝多種多樣，物資需求各異。煤炭企業采礦工藝直接影響到企業物資采購的種類和數量。根據綜合分類的方法分為井工開采方法和露天開采方法兩大分類；按煤礦開采工藝分類的方法又分爆破采煤法、普通機械化采煤法、綜合機械化采煤法、水力采煤法、氣化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多種形式每種采煤工藝所使用的物資種類、數量千差萬別，不可能找到行業統一的物資分類結果，必須結合企業的生產工藝制定適合自身的物資分類方法。
物資種類繁多，采購過程控制復雜。一般規模的煤炭集團物資分為主要物資和輔助物資兩大類，所使用物資的品種在兩萬至五萬多種，主要包括設備、配件、鋼材、木材、化工、五金、電料、建材、雜品等。其中設備備件的供應管理又具有一定的特殊性，輔助物資類涵蓋的物資品種最為繁多。品種繁多的物資給供應管理帶來了極大的難度，許多物資外觀相近但規格型號不同、用途不同，給物資分類工作帶來混亂，容易使采購需求計劃出現錯誤，加之各類物資采購供應商、途徑不同，整個采購過程十分復雜。
物資需求多為消耗品，不構成最終產品。煤炭企業生產中廣泛使用到多種多樣的材料和設備配件，品種名稱和規格型號十分繁雜，而且在生產過程中這些消耗的物資并不構成煤炭產品的實體。礦山采掘一般需要大量的物資投入，炸藥、燃油、支護材料等消耗品的需求量很大。雖然這些物資消耗不構成最終產品實體，但在煤炭的直接生產成本中占有很大比例，是煤炭企業生產成本的重要組成部分。
三、供應鏈視角下煤炭企業物資采購與傳統物資采購的差別分析
（一）供應鏈下的煤炭企業采購是一種戰略行為
一般來說，傳統的煤炭企業采購思維模式與新興形成的思維模式是有著巨大區別的，傳統的煤炭企業采購模式只是從物資采購到物資的驗收、發放、庫存管理流轉的一種簡單過程，但是，新興的煤炭企業采購已經不再是單純地從物資采購到物資的驗收、發放、庫存管理的全過程了，新興的煤炭企業采購還包含了從戰術到戰略的一種轉變過程，這種轉變使煤炭企業行業的采購模式不再單純地只是討價還價的買房與賣方之間的單純關系，它牽涉了多個層次的多個渠道，并不只是憑借簡單買賣關系來獲得利益，那是停留在原始模式上的一種買賣關系。那樣的買賣關系缺乏一定的科學性以及合理性，在煤炭企業采購這種思維理論的領導之下，煤炭企業采購已經成了買賣雙方共同獲利的一種盈利模式了。
（二）供應鏈下的煤炭企業采購是一種集中采購行為
正如相關資料所說，一般意義上的煤炭企業采購就好似一盤散沙，毫無自身的集中性質。而對于煤炭企業的采購來說，集成性質是非常重要的。這是由煤炭企業的本質所決定的，因為從本質上來說，煤炭體積龐大、很難運輸，但是煤炭企業的現實情況是項目分布廣、分散、偏遠，交通不便，項目施工工期短，工序轉換頻繁，計劃性差，使用的物資品種繁多。如果不能將其融為一體考慮，進行集中采購管理的話，后果將會是非常被動的。如果將煤炭企業采購的各個環節隔離開來，最終會造成既浪費了人力、物力、財力，又不能達到理想狀態的情形，這會令從事相關工作的行業人士倍感頭痛。煤炭企業的物資集中采購管理是煤炭企業采購的動力源泉所在，良好的集中采購管理煤炭企業采購管理能夠又好又快地促使煤炭行業的發展進步。
四、供應鏈下煤炭企業采購的利益協調機制
供應鏈下煤炭企業間的合作行為需要有配套協調機制來做保障，如果只靠煤炭企業的主動自發性，則必然會引發供應鏈企業關系的不穩定。供應鏈下煤炭企業采購的本質是供應鏈下企業之間基于某種契約保障的合作問題，無論是橫向還是縱向合作都需要依靠煤炭企業間的契約機制來保障合作采購順利開展。
關鍵詞：供應鏈：全球化；供應風險；合作：價值創造
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05
隨著中國加入WTO，中國經濟與世界經濟的融合進一步加深。越來越多的跨國公司的進入帶來了全球化的供應鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業也越來越多地涉入到全球供應鏈中，它們在其中不僅是供應商，也是采購商。這些企業從國外大量進口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農產品。
供應鏈的全球化為供應管理帶來了挑戰和機遇。首先，全球化的供應鏈更加復雜，信息溝通問題、價格波動問題以及利益的爭奪給供應鏈帶來了更多的風險；其次，全球化的供應鏈也帶來了多樣化的實踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應鏈變革更為劇烈，隨著供應鏈中企業提供的價值的變化，企業在供應鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業的采購供應管理提出了更高的要求。
與跨國公司不同的是，許多國內廠商對采購的認識還停留在其作為職能的認識上，而跨國公司已經從戰略高度去認識采購職能。早在20世紀70年代西方學者就提出了將采購納入企業戰略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰略采購”的概念，并為全球500強中2/3的公司提供了戰略采購咨詢服務(徐金發，盧蓉，2006)。經過多年的努力，西方企業的采購戰略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應鏈全球化的復雜環境中游刃有余，而他們的經驗成為身處供應鏈全球化時代的我國企業學習的對象，其中主要有3類采購戰略值得引起關注。
一、控制供應風險，保障供應安全
采購是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。企業都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場，以獲取最大的利潤。這一目標的實現離不開采購的力量，許多企業占成本60％的物料及相關的信息都發生或來自供應商。在供應鏈全球化環境下，企業的采購工作面臨更加復雜的考驗，為了保證企業的競爭優勢，要從戰略的高度做好相應的規劃，控制供應風險，保障供應的安全。
供應安全問題起因很多，但一般有3個方面的問題應該首先加以重視：
1 供應中斷問題 供應中斷輕則給企業和整個供應鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動搖企業的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應商愛信精機發生火災，造成整個供應鏈受到影響(Nishiguchi，1998)。2000年，移動電話主要生產商之一的愛立信公司的芯片供應商飛利普公司發生火災，由于是跨國供應，信息溝通不暢，愛立信的應變不力導致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動電話生產市場(王為人，2007)。
2 供應源的過分強勢問題 這種過分的強勢會影響供應鏈的穩定性，表現為供應成本難以降低，甚至供應源任意提價，擠壓企業的利潤空間，從而使企業的生存發展受到制約。供應源過分強勢往往是因為供應商數量很少，具有資源或者技術的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運量，中國鋼鐵企業在2005年被迫接受71.5％的漲價后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價要求(王為人，2007)。技術壟斷問題對我國企業來說也不陌生，我國的家電企業在這方面有著很深的體會。
3 供應價格的過度波動帶來的供應風險問題 這種情況常常出現在農產品、油品、有色金屬等原料供應及高科技產品的供應方面。全球化的供應鏈中這種波動風險更加顯著。國際油價近年來大幅上漲并伴以較大波動就給許多企業帶來了風險，國內有的航空公司曾巨虧達數十億之多。農產品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價格波動達25％。這些都給相關企業帶來供應風險。
應對供應安全問題的關鍵是加強供應體系的優化和應急機制的建設、靈活采用套期保值等采購技術。從幾類安全問題看，供應中斷的發生多數是采取單源供應的企業，其唯一的供應商由于主觀或客觀原因無法及時、連續供應而引起的。而供應源過分強勢導致企業受到制約也往往是企業過分依賴供應商導致的。因此，供應體系優化是應該首要考慮的問題。
1 供應體系優化包括以下幾個方面的工作 首先可以考慮以雙源或多源供應取代單源供應。單源供應會在多方面引起供應安全問題，例如供應商遭遇特殊事件，包括火災等意外事件時造成供應中斷，供應商產能投入不足或不及時引起供應中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產商產能投入不足造成停產超過一個月之久；另外具有壟斷性的單源供應商在價格談判中的強勢也會影響供應安全。對單源供應問題要區別對待，有些企業采取單源供應往往是出于成本的考慮，還有的則是因為缺乏合格的備選供應商。在生產的規模經濟效應比較顯著的情況下，采取單源供應可以獲得較低的供應成本，因此要仔細衡量單源供應的成本優勢及其帶來的風險。在成本優勢并不顯著的情況下，應該采用雙源或多源供應以控制供應風險，即使存在一定的成本優勢，也可以通過采取主次供應商安排來解決。主要供應商供應多數物料，獲得規模經濟，次要供應商實現部分供應保障功能。對于缺乏合格的備選供應商的情況，企業應該把設法開發供應商作為一項戰略選擇。開發供應商初期常常存在困難，例如新供應商產品質量或者供應穩定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時面臨來自生產部門、質量控制部門的巨大壓力，管理者應該認識到開發供應商的長期戰略意義，通過積極幫助供應商成長來解決存在的問題，而新供應商成熟后就能打破原來的單源供應商的壟斷。國內某助聽器生產企業有著深刻的體會，由于對揚聲器和麥克風技術要求很高，該企業原來只有一家供應商，供應價格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發了一家丹麥的新供應商之后，終于掌握了主動權，供應價格開始每年都有了一定百分比的下降。
其次，供應體系的協調合作也很重要，在單源供應成本優勢顯著的時候企業仍會傾向單源供應，此時即使有備選供應商，在發生危機時仍然可能無法提供所需的產能。一個協調合作的供應體系能夠在危機產生時動員整個體系的力量應對，尤其是在供應危機對整個供應體系都會產生影響的時候，合作應對有著共同的利益。在愛信精機火災事件中，按照日本產業廳的估計，恢復整個P型閘閥生產線至少需要幾個月的時間，但是在火災發生后僅僅5天，豐田生產線奇跡般地復工
了。豐田能夠迅速恢復生產主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應問題造成的中斷時間較長和通用的供應體系中缺乏豐田那樣的高效協調合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。
再次，對于供應商壟斷造成供應源過分強勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應商解決供應安全問題。在鐵礦石漲價事件中，世界第一大鋼鐵集團米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業由于擁有大量鐵礦石企業的權益，幾乎未受鐵礦石漲價的影響，甚至成為鐵礦石漲價的受益者。而我國企業由于忙于國內新產能建設，末重視供應安全問題從而遭受了很大損失。
2 應對供應安全問題的第二方面的工作是應急機制的建設，它為供應安全提供運作機制保證供應風險是不可能完全避免的，當意外事件發生時，及時準確的應變是控制供應風險造成的不利后果的關鍵要素。在應急機制的建設中應考慮以下幾個方面的措施：
(1)制定意外事件發生時的處理流程，落實機構和人員安排；
(2)隨時了解供應商的供應能力和價格走勢；
(3)準備意外事件發生時的備選供應商；
(4)根據備選供應商的情況進行設計調整；
(5)準備應急生產計劃。
3 應對供應安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術的應用，它是規避企業原料采購風險的有力手段 套期保值是在現貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數量相等但方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數量的期貨，經過一段時間，當價格變動使現貨買賣上出現盈虧時，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補。從而在“現”與“期”之間、近期和遠期之間建立一種對沖機制，以使價格風險降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應價格而有效避免了供應價格過度波動帶來的風險。
二、與供應商合作打造供應鏈競爭力
與供應商合作打造供應鏈競爭力是戰略采購概念背后所體現的核心內容，也是在供應鏈全球化環境中逐步發展起來的重要戰略。傳統上，企業基于供應商的利潤就是企業的成本的認識，往往認為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點放在千方百計壓低供應價格上。為了達到目的，企業往往采取向眾多供應商分散采購和頻繁更換供應商的策略，以免造成對少數供應商的過分依賴。
隨著日本合作式供應鏈逐步表現出競爭優勢，人們認識到傳統采購管理的種種問題，特別是忽略了供應鏈合作的利益。包括：
第一，合作型供應鏈中供應商較少，其供應商管理的監控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統供應管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產量平均后通用汽車公司雇傭數量仍達豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。
第二，合作型供應鏈中采購量更為集中，集中采購使供應商可以獲得規模經濟優勢，而采購議價能力則得以加強。
第三，合作型供應鏈中供應合約的長期化使供應商可以通過經驗累積持續降低生產成本，從而從源頭上降低供應價格。在大多數行業中，隨著生產經驗的積累，產品的質量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當經驗獲得雙倍的積累時，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調整后)而產品質量獲得很大提高。
第四，合作型供應鏈中長期合約的保證使供應商愿意進行專用投資，如信息系統、專業設備等。Susan Helper(1991)研究發現，隨著供應合約從1年延長到5年，供應商可以采用CNC設備而末采用的比例從33％下降到0。
第五，合作型供應鏈中供應商參與研發能夠極大地縮短研發時間，加快新產品對市場的占領，提高產品質量，同時顯著降低研發成本。例如克萊斯勒公司和供應商合作研發后，縮短產品開發周期40％以上。
第六，合作型供應鏈中的交流與合作能夠為供應鏈的運作帶來高效率，提高產品質量、降低產品成本。
供應鏈合作的種種利益揭示了合作型供應戰略的必要性。合作型供應戰略的具體措施包括：減少供應商基數，和供應商進行長期穩定的合作，安排供應商參與研發，通過與供應商的交流合作幫助供應商降低成本，從而獲取更低的供應價格，等等。
三、強化在供應鏈中的價值創造能力
在供應鏈全球化環境中，企業在更廣泛范圍內不斷互動、創新，供應鏈中的企業提供的價值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰略時要注意不斷強化企業在供應鏈中的價值創造能力，以保持或者擴大主動權和控制權。
在全球供應體系中充當采購中間人的貿易商是最先體會到這種價值變化的。早在20世紀70年代，香港的采購商們就發現，隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價值在縮小。隨著時代的發展，買家對特定市場的采購業務了解越來越深入，商的幫助所提供的價值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強化價值創造能力不僅生存下來，而且得到了快速發展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經發展為年營業額數百億港元的企業了(利豐研究中心，2004)。
對于以采購作為主要業務內容的商來說，強化價值創造能力的方法是提供復合價值，也就是說，通過整合價值和挖掘新價值來實現價值增長。
采購商首先把自己的角色轉換為地區采購商，將價值提供內容從當地的采購轉化為更廣泛的地區，例如亞洲區域的貨源商。由于地區采購業務更為復雜，涉及到配額的調配、區域業務的了解，他們就通過價值復合增加了所提供的價值。在此基礎上，像利豐這樣的公司又實現了無疆界生產。客戶只要提供一個初步產品概念，例如產品的設計、外形、顏色和質量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個完整的生產計劃。通過跨國跨地區的采購與組織分包商生產并不斷優化，利豐使自己提供的價值的復合程度進一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產和整體供應鏈管理，盡管仍然不進行任何的生產，利豐已經從采購轉為供貨商。它密切參與整個生產流程，從事一切產品設計、采購、生產管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實質上看，利豐通過把采購業務的復合程度推向極致不斷強化著自己的價值創造能力，從而使它成為供應鏈上的強者。
制造商此時面臨的采購戰略決策主要是自制還是外購的權衡。技術的不斷創新使得產品的價值組成不斷變化，例如計算機的價值在20世紀80年代主要是在硬件部分，而現在許多軟件的價值已經遠遠高于硬件的價值。企業需要時刻關注這些技術創新和價值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價值不斷上升，要考慮通過并購或自身發展等措施將其納入自身業務，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制，從而保持企業在價值創造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應鏈中，當豐田發現汽車電子控制系統的價值不斷上升時，豐田在保持和供應商日本電裝公司的業務合作的同時，立即開始積極發展這部分的業務，充實提高電控技術，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價值創造能力。因此，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制是企業在采購戰略決策中需要密切關注的內容。
四、結 語
【關鍵詞】酒店 供應鏈 采購管理
隨著全球經濟一體化，特別是我國加入WTO后，酒店行業正面臨著國際國內市場競爭的嚴峻形勢，激烈的市場競爭要求企業自身不斷完善，以求在競爭中取得勝利。采購是酒店管理薄弱環節，卻是經營關鍵環節，應當引起酒店服務業重視。酒店采購不僅是訂單開出，也含需求確定、供應商選擇等。有人認為采購為簡單工作，認為采購人員只需有倫理道德觀，不需要有專門化能力。其實，采購工作的復雜性遠較其他管理工作高，良好的采購不僅可免許多不必要的經營麻煩，而且可以幫助企業達成既定目標。分析酒店采購管理找出問題，提出改進方案具有實際意義。
酒店行業是一個傳統的服務行業，原材料的采購成本總體不是很高，餐飲原材料的采購成本比客房消耗品的采購成本高。20世紀80年代末期，酒店業整體處于供不應求的狀況，以及各種稅收方面的優惠政策，使得酒店業發展初期由于利潤水平較高，酒店業經營者的成本意識還不是很強烈。從20世紀中后期開始酒店由于各類費用的增加和投資者的大量涌入使行業利潤水平持續降低，直到1998年出現全酒店行業的虧損，使酒店業經營者開始由從前只關注產品形態的創新到開始關注降低內部管理成本和物資流通運轉。
供應鏈管理是一種集成的管理理念和方法，它是以市場和客戶需求為導向，以提高競爭力、市場占有率、顧客滿意度和供應鏈整體效益和效率為目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為基本運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術、網絡技術和供應鏈管理技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規則和控制，實現整條供應鏈的最大效益。
1.酒店行業下的供應鏈
酒店行業的供應鏈是圍繞核心酒店，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，它可以集生產、加工、銷售為一體。物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給酒店帶來收益現代生活中，人們對生活價值的追求越來越高，所以對酒店服務水平和產品質量以及供應速度，服務態度的要求都很高。
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1.1物資流通
這個流程主要是商品的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由于長期以來酒店管理理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。物資流通是酒店經營的物質保障，資金的流通牽動著物資的流通，并影響一系列的反
1.2商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨于多元化，既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。在日趨多元化的生活中，在互聯網等新興媒體上的商業流通逐漸成為主流，加快了商業流通，和信息傳播。
1.3信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。所以造成了存貨或是供貨不足，導致酒店的客戶滿意度不高，降低了酒店的形象。
1.4資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障酒店的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則酒店就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。資金的流通是一個企業關鍵的環節，沒有資金任何活動都受到牽制和影響。
2.供應鏈管理對當前酒店采購的作用
2.1供應鏈管理的概念：
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的酒店角度來看，是指酒店通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得酒店的競爭優勢。
2.2供應鏈管理的優點具體表現
2.2.1供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤最大化。
第一、提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，供應鏈的歷史發展是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是酒店賴以生存的根本。客戶是上帝，滿足客戶需求是經營的根本目標，所有的追求都是為此打基礎。
第二、提高酒店管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著酒店供應鏈流程的推進和實施、應用，酒店管理的系統化和標準化將會有極大的改進，這些都有助于酒店管理水平的提高。
第三、節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間，并可以大大減少人力資源的浪費。
第四、降低存貨水平：供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此酒店已無必要維持較高的存貨水平，就可以達到供應需要。
第五、降低采購成本，促進供應商管理。
2.2.2通過供應鏈管理和優化，酒店可以達到一下多方面的效益：總供應鏈管理成本降低、酒店準時交貨率提高、庫存降低、訂單滿足提前期縮短、酒店凈利潤提升。
3.酒店供應鏈管理的內容和運作思路
酒店行業沒有過復雜的生產管理過程，所以在此環節中，它較制造業好管理。但是在資源整合進行大量集中采購，從而獲得更高的議價能力和成本優勢則是酒店經營管理的重要環節，畢竟采購成本是酒店行業中成本占有最大的部分。
故酒店行業的供應管理，其重點將投在供應商引入、供應商績效和供應商采購方面。
酒店行業的一個普遍特點是，酒店有業主所有，但委托給某個酒店管理公司來進行經營管理，業主的資本和酒店管理公司的品牌、管理結合成一個競爭力最佳的商業共同體，由于酒店管理公司所獲得的報酬與酒店的業績直接掛鉤，所以決定了業主和管理公司對于供應鏈管理的共同關注。
我們都知道對于采購的一個重要考核指標就是物料短缺的次數考核，特別是像酒店這樣對庫存周轉要求很高的領域。正因為如此，采購員幾乎把所有的關注點都聚焦在進貨上，原因就是，只要不缺庫存他們就沒問題。就這樣。供應商的及時交貨就成了他們的工作重點。只要下了訂單的，不管時間是否到，不管需不需要，都要交貨，庫存自然就高，相對庫存成本大，這樣進快出慢得庫存管理，會讓財務付款的壓力增大，當財務付款付不出去時，供應商的交貨速度也就降低了，時間長了也就不那么積極的甚至按時的交貨的，等到想要的東西有需求時，由于資金的周轉問題，不能馬上付給供應商錢，那么就會造成供貨不足，困村還積壓的現象。還有一個可能造成這樣現象的原因，就是由于財務工作者的本身工作性質造成的，由于財務本身的安全心理就人為的破壞了與供應商的交易規則，財務部給資金，弄得采購員無所適從，最終在供應商處失信，造成此類結果，惡性循環。
4.酒店采購管理的關鍵環節
酒店采購管理工作是酒店成本控制的一個重要環節，采購工作雖然不直接向顧客提供服務，但其工作質量將直接影響酒店向顧客的服務質量，因此對酒店采購工作的管理至關重要。酒店剛也不同于其他行業，它對采購的要求相對較高，不僅需要準確的采購，還需要及時，一些生冷、保質期短的食品采購，一些應季食品的采購，一些有季節變化的食品采購等等，故要做好采購工作的管理與控制，采購經理必須抓好一下一個方面工作：供應商的管理；合理控制庫存，以保證銷售降低成本；嚴格要求并指導采購員學習與掌握必要商品知識及采購方式方法和相關技能；重視采購員的思想教育工作，不謀私利；多方努力控制食品價格與監測食品質量；學會對公斤貨品價格的整體控制，有宏觀思想；建立良好的采購工作程序，按程序控制好整個采購系統；對采購計劃和購貨合同同時執行控制；熟悉供應商，并與之建立良好的合作關系。
4.總結：
人們都知道，酒店經營管理的目的總是以降低成本、多創利潤為前提，成本越低則利潤越高，反之，酒店經營的最終目的就很難達到。而降低成本的第一關是把好采購進貨關。換句話說，把好原料物品采購關是飯店降低成本的關鍵之一。在酒店的采購管理過程中，不難發現，一直在追求的一個平衡關系就是成本與效益的平衡。酒店的供應鏈管理中要倡導一種長期的，穩定的“雙贏”模式，這樣才能協調的長期運作下去。我們酒店經常會說一句話“開源節流”，所謂開源，當然是希望銷售部門廣開渠道，拓展客源市場，而節流當然我們就要首當其沖，因為采購直接影響到酒店各項成本，而成本增加必然導致利潤減少，成本降低則會使利潤提高。因此對于酒店來說，開源與節流同樣重要。但在酒店日常的采購中都會不經意間碰到這樣一種現象：由于酒店采購經理在采購過程中為了追求成本的控制，而忽略了質量，使酒店的服務質量受到影響，這一點需要避免。 酒店采購，如何在開源與節流之間尋找一個平衡點？酒店首先有一個經營定位，那么采購就要在這個經營定位中尋找一個平衡點，是走高檔路線的話用料當然也要在高檔的水平，如果走中檔路線，那么在采購過程中就要尋求中檔的用料，當然前提都是要保證質量并且下壓價格，無論如何，都要以質量放在第一位，以酒店的服務保障為前提。
酒店采購看似簡單，但要做好，也是一門相當復雜的學科。要賣到真正物美價廉的東西，除了要采購經理的談判水平外，還需要對其的眼光、對商品的成本進行全方位的了解.它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。為了使供應鏈系統能夠實現無縫連接，并提高供應鏈企業的同步化運作效率，就必須加強采購管理。從企業層面的供應商重要性出發，對供應商的選擇，以及管理中兩種模式的比較，也就是采購中的博弈吧。
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[關鍵詞] 建筑供應鏈 采購管理 采購原則
一、概述
建筑業作為國民經濟的支柱性產業，與整個國民經濟的發展和人民生活的改善密不可分，是各行業發展的基礎性先導行業。將供應鏈管理應用到建筑業的研究開始于20世紀90年代中期，建筑企業供應鏈是指在工程建設中圍繞總承包企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，直至工程竣工交付，將材料供應商、工程分包商、勞務分包商、設備租賃企業連成一個整體的功能網鏈結構模式。
采購管理是供應鏈管理中的重要一環，施工材料采購管理是供應鏈管理的重要組成部分。建筑工程直接成本由勞務費、材料費、機械費三大部分組成，其中材料費用占到總成本的 50%~70%，顯而易見，采購成為建筑企業成本管理中最有價值的部分。采購成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低工程總成本，以較低的工程造價完成項目，并且直接影響到企業的客戶服務水平。采購在有效的供應鏈運作中，扮演著相當重要的角色。為使供應鏈系統能夠實現無縫連接，并提高供應鏈的同步化運作效率，就必須加強建筑采購管理。
二、材料采購現狀
1.施工材料采購管理的現狀
當前施工管理采購的主要流程為，物資采購部門根據項目的進度計劃和材料需求計劃，隨時核對材料庫存水平；當發現庫存不能滿足生產需要時，物資采購部門就要與材料供應商進行聯系，磋商和交易，最后供應商將材料送至施工現場。
采購的重點往往放在如何與供應商進行商務貿易的活動上，特別是交易過程中供應商的價格比較。通過供應商間的價格競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制。因此，雙方經常需要經過報價、詢價、還價等談判，采購成本偏高，采購應變能力不強。
2.主要存在問題
現行的采購模式主要存在以下幾方面的問題：
(1)材料采購過程信息不對稱
選擇供應商在傳統采購活動中是一個首要的任務，現行的材料采購過程是承包商和供應商之間非對稱信息博弈過程。建筑材料具有用量大、種類多的特點，相對利潤高，供應商之間的競爭激烈，在其采購的過程中，材料需求方為了能夠從多家供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息以防供應商增加要價籌碼，供應商也在和其他供應商競爭的過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關系是競爭多于合作，結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現，并增大了日常管理的難度。
(2)采購質量難以控制
采購質量主要包括兩方面的內容：供貨質量和交貨期。在現行的材料采購模式下，由于供需方之間信息不對稱，合作的短期和不穩定性，使得質量驗收檢查是采購環節中一項必不可少的工作，只能對采購材料的質量和供貨期進行事后把關，質量控制難度大。部分供應商為競爭到供應權，謊報企業資質和供應能力，使得供貨質量得不到保障，在具體實施中采供雙方極易發生糾紛，常常出現供貨質量不達標、不能按時供貨等現象，對材料需求方帶來不可預料的損失。
(3)材料安全庫存水平偏高
材料安全庫存水平偏高，是施工現場普遍存在的問題。為保證建筑生產的按期順利進行，所需施工材料往往在施工前就很早已經進入現場，這些原材料（如：鋼材、磚瓦、砂石）大都體積大、質量大、占地廣。無論何時走進施工現場，都可以看到大面積堆放的建筑材料，一方面增加了保管費用，有丟失材料的損失；另一方面，還占用大量資金，影響周轉。
(4)信息化程度偏低
目前的采購模式下，很多施工現場仍舊采用傳統的上傳下達，信息化程度較低。主要表現在兩個方面，一是施工生產一線與采購部門之間的信息化程度低，對材料的信息收集不及時，信息的傳遞存在延時。施工現場的特點是材料吞吐速度快，材料品種多、數量大，傳統的信息系統很難適應現代的高效生產進程，這個問題在大規模的施工項目中尤為突出。二是供應和采購雙方在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，材料供應商缺乏響應工程需求變化的能力。
(5)采購人員履責不夠
現行的采購模式下，采購人員只履行了其部分職責，僅對各工組上報的材料需求信息進行整理，完成最后的采購工作，而忽略了從施工的角度主動對材料的需求進行預測，對供應商信息的更新工作較慢，最市場上新材料、新產品的調查工作不夠及時。
三、新的模式程序/建議
1.建筑材料采購原則
施工物資具有其他物資所不具有的特點：第一，物資品種較為繁多，涉及面廣，用量大；第二，采購隨機性大。即便經過非常精細地預測，也不能夠排除圖紙變動和設計變更，以及突發事件等的影響造成采購計劃的變更；第三，資料的要求較高，可追溯性強，每一種物資都必須具有質量合格證明文件；第四，市場性特征，部分主要建材的價格受市場波動的影響大，如鋼材等；第五，時間特征。包括選購時間和施工用料的時間，這些時間受設計和施工中資金、工期、施工方案等方面的影響。建筑物資本身的特殊性決定了建筑物資采購相對復雜，并且難以控制。
建筑物料采購和其他采購存在明顯差異和不可替代性，其采購必須在確保施工生產的順利進行和滿足工程工期需要的前提下進行，因此，建筑材料采購必須遵循以下三個原則：
(1)適時適量原則
建筑制造是一典型的產品固定式的生產，各種原材料由供應商送至建筑商品制造地，為保證工程建造活動的順利進行，要求材料的供應必須及時到位，否則造成窩工和停工，將造成不可估量的損失；同時，還要保證適量采購，采購量不足，易造成工程窩工，采購量過剩可能造成浪費、增加額外的倉儲和保管費用。因此建材的采購要適時適量，既保證供應，又成本最小。
(2)質量原則
建筑材料是建造的基礎，其質量好壞對建筑產品的質量起著決定性作用，往往因為建材質量問題引起的返工成本高，而且耗時、延誤工期，因此，在建材采購的過程中，要首先保證其質量，但同時，也要做到適量原則，質量太低當然不行；質量過高也沒必要，還增加了采購費用。所以要求建筑材料采購要在保證質量的前提下盡量采用價格低廉的物品。
(3)費用原則
費用最省，是物資采購要始終貫穿于方方面面的準繩。由于建筑工程項目的工期長，建材種類繁多，部分主要建材需求量大，如：鋼筋、水泥等，采購活動次數多，因此，在建筑材料采購的全過程中，要注意巧妙選用采購策略，使得總采購費用最小，降低工程成本。
2.建議
(1)轉變建筑供應鏈思想
在整體供應鏈的角度下，建筑企業為了獲取盡可能多的利潤，必須盡可能多的從占工程成本60%左右的材料費中獲取價值，重視材料采購管理，想法設法加快物料和信息的流動。供應鏈管理下施工企業的采購是一個動態過程，它涉及企業技術、供應、施工、質量、生產、財務等所有部門和所有相關人員，建立一種適應施工企業生產特點的采購組織機構非常重要，采購組織內的成員齊心協力做好采購工作，以滿足項目要求為目標，以盡量節約成本為準則，對項目負責，對整個企業負責。
(2)重視采購計劃編制
采購計劃的編制是整個采購活動的準繩。于施工材料的種類繁多，對采購材料的準時性要求高，因此，應該格外重視對材料采購計劃的編制，采購計劃由技術人員進行材料需用計劃的編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求。采購計劃的編制過程中，應重視以下幾點：
第一，材料的分類，不同材料應具有相應的采購目標側重。通過供應細分法對所有材料進行分類，供應細分法主要綜合考慮財務成本和供應風險兩個變量，將采購產品分成四類：策略型、杠桿型、關鍵型和戰略型。
圖 材料供應細分法
策略型材料，成本低，風險低，采購管理的目標是提高采購過程的效率來大幅度降低交易成本；
關鍵型材料，成本較低，但風險較高，對公司的有效經營是非常重要，采購目標是盡量減少任何供應中斷給公司帶來的風險；
杠桿型材料，成本與價值較高，但供應風險不大，參與該領域競爭的供應商數量適中，采購管理的目標是通過競爭來降低成本；
戰略型材料，成本高，供應風險較大，其本身具有長期計劃性質和合作意義，采購管理目標應側重產品的附加價值對公司產品和市場份額的影響。
第二，確定經濟采購量。確定經濟采購量的目的，就是使與材料的訂貨成本、儲存成本、購買成本和缺貨成本的總和達到最低。根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。
第三，確定合理采購時間。充分考慮部分材料的市場行情，如：鋼筋、銅等，它們在工程中的用量大，其價格波動會直接影響到工程成本。因此，在采購計劃編制的過程中，應考慮價格波動，確定合適的采購時間，控制采購成本。
3.嚴格供應商管理
建筑供應鏈管理下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡合作雙方雙贏（win-win），強調在供應商和生產商之間共同享用信息，通過合作和協商，協調相互之間的行動。
供應商管理是采購管理一個重要組成部分，它對企業最終產品的競爭優勢、成本結構、市場反應能力等產生決定性的影響，供應商管理水平的高低是衡量現代企業成功與否的標志之一，供應商管理主要包括供應商的選擇和考核兩部分。
建設單位應該建立一個供應商檔案管理系統，收集各類建筑材料供應商的相關信息，整理歸檔。結合建筑行業的特點，供應商選擇主要應考慮以下因素：交貨期、供貨質量、服務水平、價格成本等，通過采購小組的統一評分選擇最優的材料采購商，如表。
表 供應商選擇、評價標準圖
對已經通過認證的供應商考核也可以采購以上評價標準，來了解供應商的表現，促進供應商提升供應水平，并為供應商獎懲提供依據。
4.提高采購管理的信息化程度
建筑施工對材料到貨的準時性要求高，因此提高采購管理的信息化顯得十分必要，使得供應鏈上的成員實現信息的實時共享，確保了各環節的協調運行。在企業內部，通過建立物流信息系統，以物資采購計劃為主線，將供應商管理、物資采購合同管理、物資報表管理、現場庫存管理與成本控制聯系在一起，保證了物資信息的快速、準確傳遞與信息共享，以盡量避免因信息不暢導致的采購數量上的浪費和因采購不及時而造成的工程成本增加等現象。在企業外部，與供應商建立戰略合作伙伴關系，通過信息化的提升與供應商共享材料的需求和庫存狀況，使其也參與到整個材料管理中來，及時應變，提升服務質量。最終達到建筑企業和材料供應商的雙贏局面。
5.提高采購人員素質
建筑供應鏈下的材料采購是一個動態的全過程采購，其采購不僅要掌握特有的采購技巧和策略，還要掌握一定的工程、預算、合約、法律方面的相關知識，以及其他關于產品、市場等很多方面的綜合知識，因此，它對采購人員的素質提出了新的要求，他們必須具有全局的眼光、敬業的精神和熟練的專業技能，充分應用現代物流管理技術完成建筑材料的全過程管理。
6.加快第三方物流的發展
建筑供應鏈下，建筑單位與材料供應商之間是一種長期、穩定的戰略伙伴關系，由于這種特征的存在，隨著項目地的變遷，供應商不得不依托第三方物”(Third Party Logisties ,簡稱3PL 或TPL)流進行材料的配送。但目前由于相關技術發展還不成熟，常會出現第三方物流層層轉包而延誤交貨期的難控制局面。因此，相關部門必須加強對建筑業第三方物流的規范管理，使其滿足建筑供應鏈下采購的需求。
四、結束語
隨著建筑業內企業之間的競爭日趨激烈，建筑供應鏈的發展已成為大勢所趨。作為項目增值的起點和供應鏈管理的重要組成部分，采購活動管理對建筑企業有著重要的影響。因此，在建筑供應鏈下，材料采購管理需轉變思想，重視采購計劃編制，強化供應商管理；同時還要著力提高采購管理的信息化程度，加強采購隊伍建設。總之，新時期建筑供應鏈下的施工材料采購管理任重而道遠。
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